出世したくない部下に対する上司としての３つの心得【元リクルート役員が伝授！】

マネジメント総数10,000人以上！元リクルート役員で弊社、株式会社エクスペリエンサー取締役冨塚優（通称：トミー）が主催する、人材育成、組織開発のナレッジが詰まったYOUTUBEチャンネル「ポケカルビジネスTV」の内容をダイジェスト版としてご紹介していきます。

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【この記事（出世したくない部下に対する上司としての３つの心得）で書かれていること】

・マネジメントだけではなく、ハイプロフェッショナルを目指す道もある

出世したくない部下に対する上司としての３つの心得

（ヒガキ）よろしくお願いします。ちょっとまだ実体験はないんですけど、今日は、いわゆる出世したくないっていう若い人が増えてるって聞いたんですけど、そういう人に、どういう風にマネージメントするのかイメージができていなくて・・・

（トミー）ヒガキは無理だろうな、したい方だからな。

（ヒガキ）そうですね。頑張ろうぜって言いたいタイプなんで、どういう風なところを気をつけて、マネジメントしていくのがいいかっていうのをお伺いしたいなと、思っております。

（トミー）出世をしたくない人っていうのは、なぜ出世をしたくないのか、というところの理由をマネージメント側が分かっていないと、とんでもないミスコミュニケーションになって、「退職したいです」っていうような話に過去なりかけた話がありましてですね。なので、しっかりと背景っていうのを理解をするっていうことが大事だと思うんですよ。で、その人はどういう話だったんですか。

（ヒガキ）出世をしていくと責任が増えていくので怖いっていう人が1人いたのと、もう1つは、やっぱりそのプレイグマネージャーを見ていて、業務量が増えていく、そこに対しての給与とかの、見合いが悪いということは聞いたことありますね。

（トミー）はい、私が聞いてる話も、もうこの2つに集約されますね。2つ目の話っていうのは、業務量が多いって話と、待遇がそれぐらいの金額だったら見合わないよねっていう、そういう話なんで、これを2つに分けるっていうこともできるので。この3つで話をしたいと思うんですけど。

（ヒガキ）3つですね。はい。

（トミー）まず、私が話を聞いた時に、責任が重くて、そういう責任があることをやりたくないというタイプの人に対して、それから、上司を見ていて、あんな業務量をやりたくないというような話をしてる人に対して。で、3番目、報酬が見合わないという風に言ってる人に対して、何を言ってるのかということなんですけど、結論、前提はですよ。

まず私から見て、その彼、彼女がどんどん上がっていってほしいと、組織長としてメンバーマネージメントをしていってほしいという風に思っている人なのか、思っていない人なのか、こういう話がありますよね。

（ヒガキ）はい。

（トミー）今の話っていうのは、多分打診があるわけでしょ。マネージャーとして頑張ってってほしいんだよねとかね、いう話をされた時に、本人はいやいやいやって思ってるっていう、こういう話だと思うんですけど、となると、前提としては、我々としては上げたいと。

（ヒガキ）はい、期待してるってことですね。

（トミー）上げたいと、組織長として期待をしてるっていう人に対して、どういうコミュニケーションを取るのかっていう、こういう話になります。

（ヒガキ）はい。

責任が重いと感じているメンバーに対して

（トミー）なので、期待をしているんだけれども、本人がやりたくないと言ってるケースに、どう言うかってことですね。まず1つ目、責任の話です。本人がこれ結構履き違えてるケースがあるんですよ。責任があることをやりたくないって言ってるんだけど、そういう人が、じゃあ過去、責任があることをやってきたのか、やってきていないのかっていうことなんですよね。

で、本人なりに、過去責任があるような立場で、どういうことをやってきた経験があるんですかと。で、これこれしかじかです。例えば、大学の時に音楽のパートリーダーをやってましたとかね。そうなってくると、なんとかっていう、こういう責任が発生して、そこで嫌な経験をしたんですとか。

なんで嫌なのかっていうのは、過去の経験によるものなのか、それとも、過去は経験ないんだけれど、上司を見ていて、苦悩しているとかね、そんなに責任を負わされて可哀想だと思ってるかっていう。ここで分けた方がいいわけですよ。

で、過去の経験からっていう話だったら、ほんとにその過去の経験っていうのと、今の業務でその役割をやってくれって言った時に、同じ責任なんですか？ということ。

（トミー）いや、それはちょっと中身が違うよねっていうことで、誤解をしているケースっていうのはあることが往々にして多いので、まずそこは、会社での責任っていう話と、過去のあなたの経験の責任っていうのはちょっと違うよねっていう風に、多くの場合は持っていくってことですね。

ただし、一部例外的に、その話を聞いて、これは責任のあるポジションに就かせると壊れてしまう、パフォーマンス発揮できないかもしれないなっていう風に思ったケースもあります。正直。そういう人は「なるほどね」って言って、じゃあプレイヤーとしてハイプレイヤーを目指してこうねっていう言い方をします。ということです。

（トミー）何でもかんでもそういうポジションに就けるように説得すればいいもんだとは、僕は全く思っていなくて、本人の思考がNOだっていう場合は、無理やりそのポジションに就けたとしても全く価値を発揮しない。もしくは逆に言うともうマイナスに働いてしまう、壊れてしまうとか、退職のリスクがあるとかいう方向になるんで、そういうところで無理強いはしないってことですね。

上司が大変そうなのでやりたくないというメンバーに対して

それから、上司を見ていて、大変そうだから、やりたくないっていう人に関しては、その上司が一体どうなのかっていうところっていうのをちゃんと分析をした上で、コミュニケーションを取っていかないといけないと思います。これも2つあって、1つは、上司があまりにも盛って話してる。

（ヒガキ）分かります。

（トミー）いや、もう大変なんだぞこれはと。こんな仕事やってられるかよみたいな、こんな大変なことっていうようなことをブツクサ言ってる。仮にですよ、ハラダさんっていう上司がいたとしたらですよ。それはその上司の問題であって、全然そういう責任っていうこととは違うよ、というようなことで、我々が何を求めていて、どういう責任を負ってほしいのかっていうことを正しく伝える。

（トミー）その上で、いや、それはトミヅカさんはさせたいから言ってんだよねみたいな話があるから、前を向いている他のマネージャーさん、例えば、じゃあヒガキくんに聞いてごらんとか、セットしてあげるからみたいな感じで、他の人にも聞いてもらうみたいなことで誤解を解く。

それから2つ目は、ほんとに大変なことやらしてるっていうケースの場合には、あれは例外だと。普通のマネージャーにはそこまで要求していないんだよというようなことで、また同じように、普通に前を向いてる人を紹介して、話聞いてごらんよっていうようなことで、他の人に頼むってですねっていうようなことを過去やってきたかなという風に思います。そうだね、じゃあやめた方がいいねっていうケースはあんまないんですよ。

（ヒガキ）はい。

（トミー）上司を見ていてっていうのは、その上司が本当に大変なのかどうか、盛ってるのかっていう、さっきの話ですよね。っていうようなところをちゃんと説明をするっていうようなことでしっかりと理解をしてもらう。

（トミー）本来的にやってほしいのはこういうことで、それはどれぐらい大変なのかっていうことをちゃんとコミュニケーション取る。その上でも、やっぱりそういう方向には行きたくないんですよ。っていうことであれば、これはもうハイプロとして頑張ってもらうっていう選択をした方がいいと。

（ヒガキ）プロフェッショナルの方ですね、マネージメントじゃなくて。

業務量と報酬が見合っていないと感じているメンバーに対して

（トミー）3つ目は、業務量と報酬が合わないっていう、そういう話ですよね。ですから、その業務量っていうのはどれぐらいやってもらうものなのかっていうようなことと、それもですね、マネージャーさんにかかってる負荷っていうのが一般的より、彼・彼女がかかっているのか、かかっていないのか。かかってる場合は、いやいや、彼は、彼女は例外だというようなことをやっぱり話をするし、逆に言うと、今はそういう負荷をかけている時期で、それを彼・彼女が乗り越えれば、もう一段上のマネージメントっていうのをやってもらおうと思ってるから、負荷かけてるんだよとか、一般のマネージャーはそこまでではないんだよみたいな話。

ですから、そこを乗り越えれば報酬も上がっていくんだっていうような話をするってことでしょうね。そこまでの業務量をやりたくないっていうのは、自分がやってる仕事とマネージメントっていうところのことを言ってると思うんで、そこはマネージメントをやってる側に対してはやっぱり努力をしてもらわなきゃいけない点。どうやって生産性を上げるのかっていうのはやっぱり1つポイントで、彼・彼女がまだそこが確立されてないから今はそういう状況になってる。逆に言うと、Aさん、Bさんみたいにそこができてる人っていうのはそこまでの業務量がないんだよみたいなことを説明した上で考えてもらう。

ただ、そういうような話になってくると、結構もう拒絶反応が強いケースが多いので、本当にその人をマネージメントラインに乗せようと思ったら、上司を変えた方がいいでしょう、ということはやったことありますよ。この上司が悪影響を及ぼしてるから、モチベーションを下げるっていうことになるんで、その辺はチェンジする。やっぱりもうそういうのが嫌だとシャットダウンしてる人を、無理やりこじ開けるってことは、組織にとっても、彼・彼女にとっても、両方マイナスにしかならないんで、それはもう諦めた方がいいっていう風に思います。

マネジメントだけではなく、ハイプロフェッショナルを目指す道もある

（ヒガキ）今日色々とお話をお伺いしていて、1つ目が、やっぱりこういうケースに関しても、きちんと相手がどう思ってるかっていうのを深掘らないと、昇進に興味がありませんって言われた時に、やる気ないんだなとか、責任持ちたくないんだなっていうような決めつけを、マネージメント側がしてしまうのは・・・

（トミー）それはもう最悪ですよね。僕はそういうことではなくて、やっぱりそういう人がいるんですよ。リクルートの場合、複線人事的にね、マネージメントラインとプレイヤーラインっていうのがあって、別にマネージメントの上の方とハイプレイヤーの上の方っていうのは給料が逆転するっていうこと、ていうのも全然ある世界の中で、私は生活してきましたから、別に組織長になることが偉いとか、全てだっていうことでは全くないので、それは向き不向き。

（トミー）それから、自分がやりたいと思ってるのかやりたくないのかっていうようなことを、しっかり見極めないと、全くその価値を発揮してもらえなくなってしまう。

（ヒガキ）そうですね。はい、そこも強く感じました。もう1つは、上司がどう見せるかっていうところもちょっと気になりまして、確かに辛い時にポロっと言ってしまうと、その辛さが常に、マネージャーってこんな辛さ、業務量あるんだなっていう風に見せてしまうとか、そういったところも含めて、襟を正して普段の行動を、心がけていきたいなという風に思いました。

（ヒガキ）出世したくない部下に対する上司としての３つの心得としてお話してきましたが、本日もありがとうございました。

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