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マネジメント総数10,000人以上！元リクルート役員 弊社取締役 冨塚 優（通称：トミー）が主催する、人材育成、組織開発のナレッジが詰まったYOUTUBEチャンネル「ポケカルビジネスTV」の内容をダイジェスト版としてご紹介していきます。
【この記事で書かれていること】
頑張ってるメンバーを昇進させたい！上司へのプレゼン方法は
（ヒガキ）今日も色々な方から質問をいただいていますのでお答えをいただければと思っています。 「頑張っているメンバーを昇進させたいです。自分がどういう風にそのメンバーを上司にプレゼンをしたら頑張りを認めてもらえるでしょうか？」という質問が来ております。 （トミー）リクルート時代、僕がマネージャーだった時に、配下のメンバーをマネージャーにしたり、部長だった時にマネージャーに引き上げたい人っていうのを、どういう風に自分よりも上の役職の人にプレゼンするのか、すごくそれは考えながらやったわけですけども、何でマネージャーにしたいのかっていう理由があるわけですよね。
一般的なことを言うと多分それって、二つに分かれていて、「①ちゃんとした会議の場でどう発言するのか」ということと、「②unofficialで例えば、移動中に刷り込んでおくとか、飲みに行ったときに、あいつ頑張ってるんですよ！と刷り込んでおく」というこの二つがあると思うんだよね。
普段の時から上位役職者と配下のメンバーのことを喋っておくってことは、僕はすごいやってたことなんです。そうじゃないと会の席でいきなりボンと出てきても、「あ、そうなの」みたいな話になるし、当然その上の部長さんとかがもう知ってくれてるっていうふうには思ってはいるけど、知らない人間が急に出てきても、「誰？誰？」っていう風になるじゃないですか。
まああとは会社の規模にもよるんだけど、誰が決定権があるのかっていうのをちゃんと押さえておかなきゃいけなくて、会議の場でいくと、同僚のマネージャーの賛同を得られるのかっていうのがすごく、やっぱり大きいわけです。
で、意外に他の課のメンバーのことを知らなかったりする。ちゃんとそういうような合議なのか、上の人間が最後決めるけど、大体みんなであーだこーだこの人についてどう思いますか、って聞かれたりするからさ、ちゃんと他所の課のマネージャー・同僚にも自分の上げたい人のことは刷り込んでおく必要があると思います。
テクニック的な話をしたいわけではないんだけど、これはすごく重要なことです。普段刷り込むときはエピソードを中心に話しますね。なんで彼・彼女がマネージャーに相応しいと思うのかっていうのは、出来事があるわけじゃないですか。「そういう出来事を通じてこういう風に思っている」っていうことを伝えておくということだよね。
例えば、マネージメントってことをどう分解しておきますか？ってことをちゃんとやっておかなきゃいけない。マネジメントというのはやりくりだから、例えばその「①仕事のやりくり」ということと、「②人のやりくり」と大きくいうと二つに分けられると思うけど、仕事のやりくりっていうところでいくと、営業でいえば数字の作り方とか顧客のグリップの仕方とかっていう問題になってくるし、人のやりくりってことでいうと、自分より後輩とか先輩に対して、どうそっちの方向に持っていこうと思うことを実行できているか、という話だよね。
営業以外のところの話で言えば、例えばメディアを作るような仕事でいえば、どれだけ新しいことを思いつくか、これ個人の能力の話なんだけど、それを周囲の人たちにどれだけ納得させられる言葉で伝えることができるかとかね。賛同を得られる行為・行動・発言をしているんですっていうことを具体的エピソードで刷り込んでいくということ。
逆に会議の場では、どうするかというと、数字ですよ。具体的な数字で、例えば、達成率がこれくらいとか達成回数はこれぐらいやってるとか具体的に顧客に対してのプレゼンの内容をどういう風に評価を顧客がしてくれているのかっていうのを点数で聞いてきましたとか、数字に勝るものはないので、数字はわかりやすいですから、彼・彼女が凄いねって思ってもらえる数字をどういう風に作るのかってことが大事。
例えば「達成回数が少ないよね」って多分言われるかもしれないけど、そうじゃないその仕事の中身ってどうだったのかとか、平均値に対して、そのみんなの平均値もこうで、達成はしてないけどこれ位っていうのは上位何番だとかさ、足を引っ張られそうな部分に対しては、事前にちゃんと数字で用意しておく。こういうことはすごく大事ですよ。
（ヒガキ）確かにそうですね。エピソード中心の根回しっていうのは、結構頭から抜けていて、会議の場とかで初めてエピソードを中心に話をしてしまうみたいなのは結構まだ僕を含めてですけど多いのかな、と。そういった時には伝わらないこと、エピソード急に言われても実際どうなのよみたいな話になって、上手くいかないなっていう方が多かったのかな？っと思ったので、この会議の場では数字を出すとか、同僚のマネージャーに同意を得るような話をできるようにする。unofficialではエピソード中心に話をするとかは、すごく勉強になりました。
（トミー）もう一つ言うと、他の課からは誰が上がってくるのかなとか、そういう時に全員が上がるっていうよりは、誰かをみたいな話になるケースが多いから、異種格闘技だったりするわけですよ。営業と非営業の人たちみたいなさ。そういう時にどう比較させるのか、ちゃんと候補になる人っていうのは多分こんな感じで上がってくんだろうなっていうところと比較したときに、自分が推してるメンバーの方は、「こっちの方がいいんじゃないの」って言ってもらうためには、どういう風にその人に対して比較したときの強みを打ち出せるかを考えた方がいい。
その場でいきなり考えたって、難しいからね。もう一人の人を落とすってわけじゃないんだよ、蹴落とすわけじゃなくて「その彼女も彼もいいよね」「でもこっちの方がいいんだ」ということと、タイミングもあるから今のタイミングであえてやった方がすごく伸びるとかね。マネージャーにして終わりではないので、どういう風にマネージャーから上の立場になってもらいたいかっていうようなことまで考えてプレゼンをするってことも大事ですよ。
マネージャーを目指してるメンバーにアドバイスしたい
（ヒガキ）続いての質問です。 「マネージャーを目指しているメンバーにアドバイスをしたい。どういったポイントでアドバイスをしたら良いかということをお伺いしたい」という質問が来ております。
（トミー）まず、強みと弱みをちゃんと明確に分けて、彼・彼女に話をしてあげる。「あなたの良い点はこういう点だから、こういう点はもっと伸ばしましょう」「一方でマネージャーになってもらうためには、こういうところが足りないよ」っていうことをちゃんと箇条書きにして紙に書いて渡してあげる。紙を見ながら具体的な事実をちゃんと一緒に伝える。
「なんでそう思ってるかって言うと、この間サトウとやり取りしてる時に、こういう言い方をしただろ？」とか総論だけで言われても腹落ちしないので、各論とセットで伝えてあげることが大事ですね。紙に書いて渡してあげると、どんな時もそうなんですけど、人間って自分に不都合な話はパタンと耳を閉じるんですよ。なので、紙に書いて渡してあげる。これは僕は、今のリクルートのCEOにやられた経験があるんで、なるほどって思ったんですけど、「君異動だから、次こういうことを頑張って欲しい」って言われたけど、「マジ？このタイミングで異動？」ってハイハイって聞いてたんだけど、ショックな気持ちが勝ってて、話聞いてたんだけど、「えっと具体的に何やってもらうんだっけ」って思ってたらいきなりメールが飛んできて、さっき期待するって言ったことと、やって欲しいことは以上、5点と5点だからとバーッと箇条書きで書いてあった。
なるほどなーと思ったので、なるべく面談でやって欲しいことみたいなのは、書いて渡すことが大事だと思いますね。あと、ちゃんと「いいところをもっと伸ばすんだ」ってことも言ってあげれば良いんだと思う。それから他人との比較はプラスにもなるし、マイナスにもなるので、注意しながら話をすべきだろうね。その二人の関係性がわかってる・わかってないという話もあるから、要らぬライバル心を植え付けるっていうのは、僕はあんまり好きじゃないんで、「あいつはああだけどこうだ」って言われたら負けたくないから頑張るって人もいれば、関係ないじゃんって思う人もいるからね。
（ヒガキ）僕は昔そういうことで比較をされたことがあるんですけど、「こいつと比較されるのか」っていうショックは正直受けた経験があったので、、
（トミー）まあプライド高いですからね。
マネージャーに抜擢する際トミーさんはどういう人、ポイントを見る？
（ヒガキ）今のポイントでもお話しいただいたのですが、次に「トミーさんがマネージャーに抜擢したい人やポイントについて教えてください」という質問もいただいております。
（トミー）はい。自分がマネージャー時代と、部長時代と、役員時代と、社長時代で違うんですよ。それは、見てる人数と視界が変わってくるから。見てる人数を見てると何人もそういう期待したいから上げたいって思って期待通りにいってる人と、あらららららっていう人といるわけじゃないですか、そうするとこういうタイプの人はこうなんだなっていうストックがどんどんできるから、当然変わるよね。
見てる範囲が課長の目で見てる会社と部長の目で見てるのと、役員と社長ではやっぱり見方が全然変わる。人に対しての見方も変わる。どういう人材がこの後必要になってくるのか、っていう時代の流れも違うので、当然必要となってくる人材像っていうのは違うわけですよ。
2つあって、
１つは、将来の幹部候補になってもらうって視点で見たときに彼・彼女はどのタイミングでどういうポジションにしていくのか、って考える。
２つめは、今、マネージャー迄にしかならないかもしれないけど、今のこの事業を考えたらこの人にこういう役割を担ってもらったらいいねっていう場合もある。
抜擢って言った面では後者はあまりないよね。だから前者の人になるわけです。そうすると、どこかとても秀でているところがあるっていうことが重要なんですよ。抜擢するわけだから「まだ早いんじゃないですか」という風に思う人たちがいるってことじゃないですか。みんながみんな「あいつはいいですよ」って言ったらそれは抜擢でもなんでもなくて、どんなところが光ってる人が上に引っ張っていきたいって思うかどうかでしょ。
これもさっき言ったけれども、仕事という意味に対しての能力と、人との関わり方という部分の能力っていうのと両方あるわけです。抜擢するくらいだから両方とも抜けてるような人はいないわけで、どっちかがよくてどっちかが駄目だっていう、そういう感じになるんだよね。
そうするとその賭けどころがどこかっていうことと、なぜそう思ったのか。という事実が必要なんですよ。「彼・彼女を見てるとまだ若いけど、この部分が頭抜けてるからそこに賭けてみようぜ」って。例えば、今リクルート役員になってる人たちの中で、僕のメンバーだった人は結構いるんですけど、圧倒的にマーケティング能力が頭抜けてるとかね、それは人のマネージメントはこいつ全然だめだと今はね、思ってんだけど、そのデータから読み取る力とか、そうするとマーケットはこっちの方にいきそうだとか、それを確かめるために、「直接僕がお客さんに会ってきます」っていうような行動力だったり、圧倒的にそこすごいな～って思うわけ。
だから人のマネジメントできるの？みたいな話はあるんだけど、そこはちょっと一回は目瞑ってこっちの能力を生かすために上げていこうよと、そのために配下のメンバーを少なくして、そこの少ない人とのマネジメントのやり方に上司として介入をしていって「こういう風にメンバーには伝えた方がいいよ」とか丁寧にそこは指導してあげることによってカバーしようぜとかね。そういう話なわけですよ。
「圧倒的にここは凄いよね」ってところを周囲に事実と共に納得してもらうってこと。
（ヒガキ）なるほど！
（トミー）圧倒的っていうのは何かって言うと、”圧倒的に結果がでている””圧倒的にプレゼンがうまい！”とか、”会話したらみんなそうだよねっていう風に思うような話す力がある”とか、”圧倒的に書いたものを見るとわかりやすい！”とかそういうことだと思う。上の上のレイヤーと同じぐらいにできるかどうか、っていうのもあるかもしれん。
マネージャークラスは当たり前で、部長クラスの能力を持ってるよみたいな、そういう人だと思うよ。今、いきなり部長にしてもその部分・分野においては遜色ないとか。まあ役職って問題もあるんだけど、リクルートの場合ミッショングレードっていうのもあるので、そこはちょっと違う問題になるんだけど。
（ヒガキ）ちなみに、幹部に抜擢する場合は、今おっしゃった圧倒的なところだと思うのですけど、マネージャーぐらいまであげる。ここぐらいだろうなと思ってる人がいる。っておっしゃったじゃないですか。それってどういう風なポイントを見るんですか？
（トミー）業務の内容ですね。会社の置かれてる状況ですよ。例えば、ホットペッパーみたいな事業では、北は旭川から南は鹿児島まであるわけですよ。数多くの拠点があって、○○の拠点をやってもらうってなったときには、やっぱりそれなりの条件があるわけで、その中で考えたときには、部長までの人材じゃないけど、やっぱり安定感があるしとか、アルバイトの人の扱いに長けているとかね。かといってじゃあその人、部長になれるかなっていったらちょっと難しいかもしれないけど、その今の拠点の事情を考えたら彼・彼女に任せたほうがベストだよねっていう、会社の事情ってやつです。
（ヒガキ）逆に言えば「頑張って圧倒的な力付けて幹部目指しましょう」の方がシンプルでわかりやすいってことですよね？
（トミー）どういうこと？
（ヒガキ）自分がマネージャーを目指したいです。という人がいて・・・
（トミー）「なんでマネージャーになりたいの？」って俺は聞くけどね。「偉くなりたいからです」ってヒガキ君だったら心に思ってるかもしれないけど、まあそうは言えないから、ああだこうだ言うと思うんだよね。実際俺も何人も聞いたし、何百人にも聞いてきたからさ。「なぜマネージャーになりたいんですか？」ってね。
（ヒガキ）僕は、何か物を作ることや、やることが一人では出せる成果が限られているのが重々わかってるので・・・
（トミー）教科書的な答えでございました。
（ヒガキ）でも、本音です！良いチームを作れるようになっていたい。っていう夢もあります。
（トミー）っていう風に言ってる人には、自分の仕事のクオリティーの問題はさておき、チームマネジメントっていう分野において、本当にそのレベルにあるかどうかっていうのは凄くポイントになるよね。って言ったときに「いやーヒガキはちょっとメンバーマネジメントが弱いんですよ」というふうに、言ってるような人がいたとしたら、「それはマネージャーにするってのは難しいよね」って話になっちゃうよね。
「もっと大きな仕事がしたい」とかいう人がいるんだけど、「大きい仕事って何よ？」みたいな、そういう話になってくるんだよね。そうすると、どんどんどんどん質問をしていくと本音が出てくる。本音が単純に偉くなりたいっていう人はかなり多いよ。そう思ってるだけだとやっぱりダメなんだよね。そうじゃないのが「純粋に本当にこう思ってんだなぁ」みたいなのが分かる人もいてね、そういう人は上がってくんだよね。
偉くなりたいって結局自分じゃん？前に言ったかもしれないけど、「I LOVE MEの人」なんだよ、それは。I LOVE MEの人は限界が来るんですよ。大きい範囲のマネジメントを任せられない。「国家を語れ」とまでは言わないけどさ、社会とか世の中に対してみたいなことが主語の人っていうのは、もう大きな仕事をまかせられるベースの素養をすごく持っている。そういう人が抜擢されていくんだよ。
（ヒガキ）今日もめちゃくちゃ勉強になりました。マネージャーになりたい人、あるいはマネージャーに昇進させたい人にすごく参考になったんじゃないかなと思います！
本日の学び（部下を昇進させる方法）
（ヒガキ）部下を昇進させる方法についての回でしたが、本日のヒガキの学びです。
①事前に周りに頑張りエピソードを伝えておく。
昇進会議の場で急にメンバー頑張っていますよって話しても、それ本当なのとなることありますよね？事前に刷り込んでおくことで、頑張りを理解してもらえますし、決裁者に頑張っているかなってメンバーの姿勢を見てもらえますよね？
②会議では数字重視
目標に対しての達成率、達成回数だけではなく、評価できないものもアンケートで数字化するなど、数字で表現することが大切です。
③メンバーの弱みは紙に書いて渡し、具体的な事実を伝える。
総論で話しても腹落ちはなかなかしないですよね。弱みなどは人は耳を閉じてしまうから、書いて渡すということが大切ですね。確かに弱みを受け入れるってハードル高いですよね。受け取ってもらえるような引き出しが勉強になりました。
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