業務のブラックボックス化を防ぐには？【元リクルート役員が伝授！】

マネジメント総数10,000人以上！元リクルート役員で弊社、株式会社エクスペリエンサー取締役冨塚優（通称：トミー）が主催する、人材育成、組織開発のナレッジが詰まったYOUTUBEチャンネル「ポケカルビジネスTV」の内容をダイジェスト版としてご紹介していきます。

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【この記事（業務のブラックボックス化を防ぐには？）で書かれていること】

・コミュニケーションが取れにくいブラックボックス化しているメンバーには？

ブラックボックス化するメンバーを作らないためには

（トミー）今日はですね、久しぶりにマスクを取ったんですけども。結構今髭を伸ばしておりましてですね、マスクを取ってずっといる時になると、ちょっと剃ろうかなと、元に戻そうかなと思ってるんですけど、今日突然だったんで間に合いませんでした。ちょっとお見苦しいかもしれませんが、失礼します。

今日はですね、いつもヒガキさんからですね、私が質問を受けて、それに答えるというバージョンできました。たまには逆やってみようかなということでですね。

（ヒガキ）逆ですね。

（トミー）はい。私が受けた相談もしくは自分で体験してですね、これどうしようかなと思ってること、同じことなんで、これをちょっとヒガキさんに質問してみたいと思います。というのはですね、リクルートみたいに大きな組織ですとですね、1つの業務に対して、複数人の人間が仕事を担当しているというようなケースが多いわけですけど、うちの会社のポケットカルチャーとかですね、もう1つ会社イオレの方とかは、そんなに人数がいるわけじゃありませんから、1つの仕事に対して複数の人に任すことっていうのが今できない状態ですと。専門的な仕事になればなるほど、誰が何をやってるのかっていうのはブラックボックス化していくっていうですね、こういう問題がありましてですね。

で、その方が突然退職しますという風に言われてしまうとですね、引き継ぎをちゃんとしてくれればいいんですけど、引き継ぎも、何か聞きたいことあったら聞いてくださいみたいな。いや、引き継がれる方もですね、何を聞きたいのかがよくわかりませんみたいな、こういう感じになると引き継ぎも十分にできないっていう。

こういうような状況に僕自身も当たったことありますし、見ててもそういうようなことっていうこともあるし、零細中小企業の場合でいくとですね、そんな話はよくあるよというような話も聞くんですけども、これはどうすればいいのか？というのをですね、考えていきたいという風に思います。どうすればいいですか？

（ヒガキ）ブラックボックス化ですよね。普段から、その相手の業務内容を理解しに行く。

（トミー）誰がですか？

（ヒガキ）上長がですね。で、共有化、開示化できるように働きかけるっていったところは、やっときたいかなっていう風に思いましたが、その、もうブラックボックスになってしまってる状況の時ってことですよね。

（トミー）そうですね。

（ヒガキ）でも、私が、メンバーの子がそういう状態で上司として赴任したら、中身聞きに行くっていうことをしに行くかなって気がします。

（トミー）それはコミュニケーションがね、取れればいいんですけど、コミュニケーションがなかなか取りにくいというような場合はどういう風にしていきゃいいですかね？

コミュニケーションが取れにくいブラックボックス化しているメンバーには？

（トミー）これはもう私の仕事ですから。何のために説明しなきゃいけないんですか？

（ヒガキ）体調が悪くなったりとか、そういった時に何かトラブルが起こった時に熱を出してる中、お願いみたいなことをするは…

（トミー）いや、熱出したことないですし、1回も休んでませんから、私。

（ヒガキ）いや、でもそういったちょっとリスクはやっぱりヘッジしときたいので。

（トミー）そうですか、分かりました。じゃあなんかあった時に聞いてくれれば答えますんで。

（ヒガキ）なるほど。じゃあまずその質問したいことがよく分からないので、やってることの概要から聞きたいんですけれども。

（トミー）どうぞ。聞いてもらえれば答えますよ。

（ヒガキ）そしたらもう概要、何か聞きたいことをとりあえずわけわからない状態から作って聞いていく感じですかね？それでなんとなく把握してって、より深い質問を…

（トミー）いやいやいや、答えてもらうんじゃないの？今急に何かこう逆質問のモードになったんですか、今のは。

（ヒガキ）確かにそうっすね。

（トミー）こういう話結構多いんですよ。しかもそういうケースって往々にして高圧的で上からこう来る。だから聞こうとしてる人もなかなか聞けない。

もしくは上司と部下でも上司と部下なんだけど、業務に関してはこういう状態になっている。特に前からいる担当者と後から来ている上司っていう関係性なんですよ、ほとんどが。

（トミー）なんで逆にそんなことも知らないんですか？みたいな感じで言われると聞きにくくなる。

（ヒガキ）でもそうですね、立てながらやっぱ聞いてくしかないですね、イメージは。

（トミー）立てながら聞くってどういうことですか？

（ヒガキ）素晴らしい仕事してますねっていうところで、ちゃんと本人のその価値を認めつつ、何か教えてくださいっていうスタンスで。

（トミー）うん、だから、分からないことあったら聞いてください。答えます。

（ヒガキ）そうですよね。そうすると、止まっちゃうのか。

（トミー）そう、よくある話ですよ。どうしましょうかね。僕もね、これね、実体験としてあるんですよ。上司っていうか、上司の上司っていう立場でいくと。でもね、これなかなかやっぱりね、上手くいかないんですよ。実際にじゃあ、そういう場面、もし今度来たらっていう風に考えてることはあるんですけれども、結局ブラックボックスになってるってのは、その業務が特定の人だけにしかわからないっていう状態になってるってことでしょ。

部署業務をマニュアル化していく

（トミー）だから、ある段階でやっぱりその人だけではなくて、その部署全体の人がどんな仕事をどういう風にやってんのかっていうのを、もう全体的にマニュアル化していきましょうっていう風にしてくしかないわけですよ。マニュアルを作って、分からない人が担当する時でも、それを見ながらできるようにしましょうねっていう風にしていく。これはやっぱ大事なことだと思うんですよ。

最初からそうだし、最初はもう逸してしまっているんであれば、もうそういう状態になってしまっているんであれば、もう全部署で一斉にマニュアルを作るんだっていうぐらいの感じでやらないと動かないですよ。それでも半分以上は絶対動かないですね。何でそんなこと言い切れるのかっていうと、そんな気がするから、なんですよ。何の必要があんですか？とかね、そんな時間がないですとか、多分忙しい時間がないっていう攻撃で来られると思うんですよね。

（ヒガキ）はい。

（トミー）で、例えばそういうケースの場合は、僕らがやっている評価のシステムはミッション制度っていうのでやってますから、もうマニュアルを作るっていうのもミッションにするってことでしょうね。

（ヒガキ）評価軸に入れるってことですよね。

教わる側がマニュアルを作るのが有効

（トミー）そうそう。それを作ること自体がもう仕事ですと。だから仕事としてやってくださいっていうようなこと。あともう1つ、これを試してみたいのは、教える側側がマニュアル作るんじゃなくて、聞く方がマニュアルを作るっていうんですね。

（ヒガキ）なるほど。

（トミー）そのためにはマニュアルを作るんで、一通りまず説明してくださいと。で、その説明がないと作りようがないんです。この効果っていうのは、作る面倒くささ加減が半分になりますよねっていうようなことと、聞く方はその業務を分からないで話を聞いて、さらに質問をしていくってことですから、作る側からすると、そんなの分かってて当たり前っていうのが漏れるんですよ。でも、知らない方が何も知らないから、そんなことまで聞くのかよって言われても聞くんですよ。

っていうようなことを、ちょっと今度はやってみたいなと思ってんですけどね。で、そうすると、じゃあ誰がマニュアル作るんですか？って言ったら、もうぐるっとこうやるしかないです。例えば、ヒガキがやってること、ハラダがやってること、トミヅカがやってることっていうような、やってる事柄があるとすると、これをこう回して作るっていうことなんです。

（トミー）で、そうすると、ヒアリングをしながら、例えば、じゃあ、僕の仕事っていうのを、ヒガキがマニュアル化します。だから聞いてって言って答える。で、トミヅカさんの業務はこういう業務ですっていうマニュアルを作りましたっていう、この出来がヒガキの評価。

（ヒガキ）うんうん。

（トミー）こういう風にすると、ブラックボックス化っていうのは、少しこう、剥がれていくような気がするんですよね。もう1つ、そのブラックボックス化しやすいのは、自分しか知らないってことが、それが価値だと、社内の中においてね。

人事評価に組み込んでマニュアル化を業務にする

（トミー）この業務は僕しか知らないから、これに価値がある、周りの人間わかんねえんだから何か聞きたいですか？みたいなね。っていうようなタイプの人も結構いる気がしてましてですね。でも、それもちゃんと評価で、しかも自分も他の人も作らなきゃいけないっていうような形になってやれば、やらざるを得ないんで、何らかしらのマニュアルというものができる。

で、1回作ったらそれをさらにブラッシュアップをしていくっていうようなことができるんじゃないかなっていう風に思うんですよね。そうなってくると、そのマニュアルを元にスキルマップみたいなものを作って、誰がどの件に関してどんな能力を持ってるとかノウハウを知ってるんだっていうのを、人の名前と業務、スキルっていうのを、こうやって、その持ってるスキルっていうのを1人にしないっていうね。

（ヒガキ）フォローアップをそれ見れば誰にやらせればいいか分かるんですよね。

（トミー）っていうようなものをもう作るみたいなことをですね、次の機会にはどこかでやりたいなっていう風に思いますね。

（ヒガキ）ひっくり返すって話だったと思うんですけど、そういうことをやっても聞かないっていう場合、どうしたらいいですかね？

（トミー）結構ありそうですよね。そこはもう最終手段としてはもう評価に直結するってことでしょうね。

（トミー）もう抱えてる人は一切評価しませんと。マニュアルを作るっていうことに協力をしないっていうことは、もうその業務を放棄してるっていうことにしますよっていう、そういうことじゃないすかね。

（ヒガキ）強いメッセージを。

（トミー）それで辞められたらどうすんですか？って言ったら、ブラックボックスになってんだったら、結局その人辞めたらリスクは常にあるわけですね。どこかでそのリスクっていうのは、バックアップができる状態をどこかでやっぱり作んなきゃいけないってことですかね。

特にこれ、営業系っていうのはあんまないんですけど、営業であるなら顧客情報なんて、もう今、顧客情報はね、クラウドであげて、みんなでちゃんと管理しましょうみたいになってますけど、スタッフ系の業務っていうのは、人事だったり、経理だったり、財務だったり、法務だったりみたいな話っていうのは、ちっちゃい会社になると、その人が専任もしくは複数の仕事を1人でやってるみたいな感じになりますから、 逆に新たに上司になった人がインタビューして、その人がマニュアル化をするっていう、そんなこともいいんじゃないかなと思うんですけどね。