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マネジメント総数10,000人以上！元リクルート役員で弊社、株式会社エクスペリエンサー取締役 冨塚 優（通称：トミー）が主催する、人材育成、組織開発のナレッジが詰まったYOUTUBEチャンネル「ポケカルビジネスTV」の内容をダイジェスト版としてご紹介していきます。
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【この記事（部下の生産性を上げる方法）で書かれていること】
部下の生産性を上げる方法
（トミー、ヒガキ）よろしくお願いします。
（ヒガキ）おかげ様で、チームに任せていただける業務量も増えてきたかなっていう風に思っていまして。 ただ、増えた分ですね、ちょっとメンバーにこう、生産性上げてほしいなと思ってるんですけど、そこの働きかけが、今上手くいってなくて。 どうやったらメンバーの生産性が上がるのかっていう部下の生産性を上げる方法をお伺いできればと思います。
（トミー）なるほどね。よくその生産性を上げて欲しいって話をしますし、そういう話も聞きますが、まず生産性って何ですか？
（ヒガキ）業務効率と僕は感じてます。
（トミー）業務効率を上げるっていうのはどういうことですか？
（ヒガキ）1つ1つの業務にかかっているスピードを過去よりも早くしていく。
（トミー）じゃあ、分母と分子はなんですか？
（ヒガキ）掛かった時間に対して分子は、逆かな？予想した時間に対してかかった時間ですかね。
（トミー）それで生産性を上げるっていうの？だからまあ、皆さんね、ここがやっぱり1つの僕はポイントだと思ってまして。 生産性を上げてくださいって言われて、言われてる方は「はい、分りました」って言ってんだけど、発言している生産性を上げてくれと言っている上司側は、 何をもってして生産性が上がってる下がってるって思ってんのかってことと聞いてる方は、生産性を上げるっていうことは、どういうことを生産性を上げることだと思ってんのかっていう、この認識がずれてたら、それは間違いなく上がらないですよね。
生産性とは具体的に何を指しているか？
（トミー）待ってくださいって今言ってるぐらいですから、何を求めてんですか？ヒガキさんはメンバーに。
（ヒガキ）いや、そうなるとちょっと困りますね。とにかく早く、今までと同じことを早くやってくれっていう。
（トミー）同じことを早くやる。
（ヒガキ）はい、過去やってきた、1時間でできたことを55分でできるようになろうよっていう。
（トミー）それは生産性が上がるっていうんですね。とすると、だから分母と分子は何ですか？
（ヒガキ）掛かった時間？予測と掛かったじゃないですか？
（トミー）違いますね。もうお分かりの通りで成果／時間ですね。これが生産性っていうことですよ。
（ヒガキ）そうですね。で、そこに余地を作っていって、分子を広げるための行動を出来るような状態にしたい。
（トミー）っていうと、結局分母がまた増えるわけですよね。結局変わらないですよね。
（ヒガキ）ただファーストステップとしては…
（トミー）そういうコミュニケーションはちゃんと取れてますか？ってことなんですよ。
（ヒガキ）うん、そうですね。
（トミー）今のは分子を小さくして、空いた時間でこの分母を大きくする、拡大することをやってくれっていうんだったら、この時間は変わんないけど成果を上げろって言ってるわけですよ。だったら、 分母を縮めろっていうことっていう風に受け止めないかもしれないですよね。
（ヒガキ）うん、そうですね。そういう、なんかシャープな伝え方っていうのは多分できてないですね。自分もそこは今言われてなるほどなと思ったので。
（トミー）だとしたら、1日例えば10時間かかってやってたAという仕事を、これを9時間にして、同じAという成果を出してください。で、その1時間空いた分で、 このAに＋αをくっつけてっていうような言い方をしとかないといけないですね。まず最初にそこなんだと思うんですよね。生産性が上がらないって言ってんだけど。何をもってして生産性なんだっていうことですよね。で、次どうするんですか？
部下の業務の棚卸しをする
（ヒガキ）次は、今やってることの棚卸しですね。
（トミー）棚から降ろす。
（ヒガキ）はい。どんなタスクを日々やってるのっていうところで、 これに何分かかってみたいなところを見せてもらって、どこだったら、どういう風にやったら圧縮できそうみたいな話をしていきます。
（トミー）それはどうなるんですか？
（ヒガキ）そうですね、予実管理みたいな感じで、じゃあ実際どうだったの？っていうところを見に行く際に、 実績が上手く自分でカウントできていないっていう人と、あと、何でか分らないけど時間がかかってしまったっていうような振り返りが多くて、そこからちょっと詰まってしまうと。
（トミー）てことは、何の業務にどれぐらい時間かけてるっていうコミュニケーションできてるってことですね。
（ヒガキ）そうですね。
（トミー）じゃあ、分ってるんだ、自分で、メンバーは何に何時間かかってるのか。
（ヒガキ）はい、大体は。
（トミー）何で分かるんですか？
（ヒガキ）そういう報告を確認してもらってます。その、何分かかったとか。
（トミー）ってことは、何分かかったか調べろって言ってんですか？
（ヒガキ）はい、意識して付けてってねって、そう言ってますね。
（トミー）ちゃんと最初からそういうことを言わないとダメですね。だから、生産性を上げるためには、今何にどれぐらいの時間をかけてるのかっていうのを、この1週間全部時間をチェックしなさいと。で、この業務に何分、この業務に何分、この業務に何分かかってますっていうのを見た時に、では、Aという業務、Bという業務、Cという業務、Aは90分かかってるって話だけど、これを81分でやるにはどうすりゃいいんですかっていうコミュニケーション取ってますか？
（ヒガキ）はい。それを取るつもりなんですけど、その最初の90分があやふやだったりすることが多いですね。
（トミー）だからそこはちゃんと測定してねって話でしょ。で、これは僕が働き方改革をやる時に、自分たちでやるには限界があったんで、コンサル入れたわけですよ。最初のコンサルタントは何をやったかっていうと、ワークをしている人の横に座らせてもらって、で、今何の仕事を始めるんですか？って言って、終わったら教えてくださいって言って測定するんですよ。で、たまに電話とかが掛かってきて取ると、そこを中断して、今度電話が何分入りました。
で、中断してから、またそのワークっていうのを全部コンサルが横で時間を測るんです。測って、その時間帯に何ができたのか、アウトプットできるものは何なのか。で思考してたんだら、思考してた内容はどんなことなのかっていうのを1日業務が終わったとこで聞くわけです。そうすると、その時間にできたことの成果っていうのが、その成果物を物としてアウトプットしなくても。っていうことになるわけです。
（トミー）それをこう見てった時に、どこで何分時間が省略できるんですか？っていう風なことを、そのコンサルは2週間、彼・彼女 に密着してやってもらって、それを出して、僕らに報告が来て、ここの時間、もうちょっとこういう風に出来るんじゃないですかってなると、トータルで、仮ですよ、50時間かかってこれだけの成果を上げてたものを42時間で、できるかもしれませんねみたいな、こんなような話になるわけです。っていう話聞いてどう思いますか？
（ヒガキ）なんかその客観的にじゃないと測れないものなんですかね？自分だと難しいのかなっていうのを今感じてしまったんですけど。
（トミー）それは商売ですからね、彼ら。それを実際に自分でやろうと思うと、別にそんなストップウォッチで何分何秒って測ってるわけでもないし。ただ、 同じような精緻じゃないかもしれないけど、近似値は出てくるんだと思いますよ。これで生産性上がりますか？
（ヒガキ）業務のタスクが、時間が分ったらってことですよね。
（トミー）うん。だから、今言ったじゃないですか。ちゃんと聞いてんですかね、ヒガキさん私の話を。だから、Aという業務に関しては90分だったものを、こういう風にすると81分になりますねみたいな提案がこう来るわけですよ。
で、それはその通りにやれば、生産性は上がると思いますか？思いませんか？
（ヒガキ）その通りにやれれば上がるんじゃないですか。やれるかはわからない。
（トミー）何で分かんないですか？
（ヒガキ）それが本当にその人のやり方で上手くいくのかも分らないですし。
（トミー）って言ったら永遠に生産性が同じですよね。要は私はそんなこと言われても。私はこのやり方がいいんですみたいな。
（ヒガキ）うん、そうですね。
（トミー）そんな話を聞いてたら永遠に生産性上がんないわけですよ。
（ヒガキ）なるほど。はい。
（トミー）じゃあどうすればいいんですか？僕はだからそのコンサルの人の話を聞いて、1番勉強になったのは、何にどれぐらいの時間を使ってるのかっていう風に最初本人が言ってたことと、現実コンサルが2週間ついて測った時間は全く違うってこと。
（トミー）本人はこれにこれぐらいの時間かけてるっていう風に測る前に会話してるわけですよ。ただ、その重要なタスクにものすごい時間かけてるって言ってんだけど、実はどうでもいいワークに凄い時間かかってたりするんですよ。だから、そういった意味での差を明らかにするっていう効果は確かにあるんだろうなと。ただ思ったのは、それをその通りやって10％の時間を空けるっていうのは、 僕はもうそれを見た瞬間、これ全然違うなと思ったわけですよ。何かっていうと、抜本的に変えない限り無理だってことです。
生産性を上げるためには、抜本的にやり方を変えないと大きな改善はない
（トミー）だから、その10％を削減しましょう、90分を81分にしましょうじゃなくて、90分かかってんのを45分か0にしろってことですよね。
そういうような言い方をして、これ90分かかってるのを10分でやってくれと。そもそもそんなの出来るわけないじゃないですか。いや、それを考えるんだっていうと、 今の延長線上には答えはないんですよ。
（トミー）全く違うことやんなきゃいけないっていうと、 誰か他の人を連れてきてその人にやらせて、最後10分で自分がチェックして、違うところはこうだって言って、これで直してやってねっていうと10分で済みますとかね。全く違うやり方を考えないと、いけないわけですよ。根本的に生産性を上げるってのは本当はそういうことだっていう風に僕は思っています。分母、分子の関係だけじゃなくて、 理屈で言えばそうですよ、10％減らすってのはそうなんだけど、この10％を減らしに行って、10％減った試しがない。
（ヒガキ）確かにそうですね。
（トミー）逆に言うと増えたりするっていうようなことをちゃんと考えて、もう生産性を上げるってのは、もう抜本的に何かを捨てるとか、そういうことを決めてあげることっていうことが非常に重要だってことです。
（トミー）ただ、無駄なことをやってんだけど、もう一切この業務やめよう、捨てようみたいなね、そういう話ですよ。
（ヒガキ）なるほど。生産性上げようと思った時のプロセスとしては、やっぱり最初にこう、どんなことやってるの？その中で削れるものないの？みたいな、そういうプロセスちょっと踏みがちかなっていう風に思ったので…
（トミー）そういうプロセス踏むんだけど、踏むと逆にだからこれだけ大変だつって何言ってんだよみたいな反感も買ったりするわけですよね。 ただ、現実論としては、何にどれぐらい時間かかってんのかっていうのが分らないと手は打てないってことですよ。抜本的に変えるにしても、ここにこんな時間かかって、なんでこんな無駄なことにこんな時間かかってんだよ っていう風にこちら側が思うから、だったらこれ全部無せばみたいな、バサッと行くっていう。
いや、それは。みたいな。いやいや、そんなこと言ったら何も変わんないじゃんって。例えばホワイトスペース作るんだったら、何かをやめるしかないです。もしくは、半分でできるようにするとか。そこは人を入れるのか、お金をかけるのかっていう問題もあんだけど、捨てるっていうそういう選択肢もあるっていう。
だから1時間かけて1の仕事しかでできてないんだったら、 もうその1の仕事は捨ててしまって、違う部分にその1時間を当てて、3だったものを5にした方が生産性は上がるよねって話でしょ、今の話。
（トミー）そういうジャッジメントをしてあげていかなければいけないってことです。
（ヒガキ）1個1個の足し引きとかではなくて、総合的に見て、どこに注力したりとか、捨てるとか考えたり、そういうことが大事ということですね。
受動的に仕事を始めるのではなく、能動的に始めることで生産性が上がる
（トミー）ただし、細かいことは細かいことでちゃんとやんなきゃいけないんですよ。例えば、朝会社に来て1番最初に何やん？のっていうと、メールチェックしますっていう人と、何すんの？って言ったら、 今日やるべきことというのを整理をしてから仕事。どっちが生産性高いと思います？
（ヒガキ）後者ですね。
（トミー）それはなんでですか？
（ヒガキ）優先とかそういうものを確認した上で物事着手をしている。
（トミー）ルーティン的にメールチェックして、早く返信するものはするっていうのは何でダメなんですか？
（ヒガキ）その日の1日の中で、そのメールの返信がどれだけの優先順位が高いかが分らないからかなと思います。
（トミー）なるほどね。正解はですね、そうではなくて、 メールっていうのは、来たものに対して、相手からのものに対して、こちらは応えるって話になるわけですよ。だから、常に能動的、受動的っていう考え方からすると、やっぱり受動的になってしまうっていう。朝は自分の方で、今日は自分は何をするんだっていう能動的に動いていくというところから脳をスタートさせていくと。そうすると、能動的に仕事が回ると。
（トミー）メールを見てこれやんなきゃっていうのは受動的、受動的にスタートするのと能動的にスタートするのと、1日の効率性が全く変わるっていうことを脳科学者の先生から僕は聞いたことがある。
（ヒガキ）ありがとうございました。本当に細々した改善の意識がすごい高かったので、対局見ながら延長上には何もないと、 そういう意識で抜本的に改革していきたいと思います。
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