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マネジメント総数10,000人以上！元リクルート役員で弊社、株式会社エクスペリエンサー取締役 冨塚 優（通称：トミー）が主催する、人材育成、組織開発のナレッジが詰まったYOUTUBEチャンネル「ポケカルビジネスTV」の内容をダイジェスト版としてご紹介していきます。
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【この記事（管理職に求められる心構えと思考法）で書かれていること】
自分はマネージャーに向いていないという悩み
（トミー）今日も私からの質問でございます。この間ですね、30半ばぐらいですかね、元リクルートの当時は若手だった、10年も経つと中堅というような人がですね、会社を辞めてですね。別の会社に移ってマネージャーをやってくれという風に言われて、マネージャーやってますと。ところが、本人からすると、別に自分はマネージャーに向いてない、別にマネージャーになりたくてやってるわけではないと、 非常に自分は向いてないんじゃないかという風に思っていて。で、そのマネージメントについても上司から注意されると。どういう風にすればいいんでしょうか？ という相談を受けたんですけど、どういう風に答えますか？
（ヒガキ）そうですね。そもそも僕もあまりマネージメントに向いてると自分では思ってないので。
（トミー）向いてると思ってない？
（ヒガキ）思ってないですね。
（トミー）あれ、やりたかったんじゃないですか。
（ヒガキ）やりたい、ですね。
（トミー）やりたいのと向いてるはまた別？
（ヒガキ）そうですね。マネージメントしないと、よりおっきな仕事ができないっていうところのイメージがちゃんとあるので、苦手ですけど頑張ってますっていう言い方になっちゃいますが。すごい身も蓋もないですけど、 苦手でも頑張るしかないんじゃないかなって自分は思いながらやってます。
（トミー）苦手かどうかってのはさて置き、向いてないと思うと。
（ヒガキ）どうなんですかね。なんか自分で、僕も経験ありますけど、向いてないなと思いながらマネージメントやらせてもらってるんですけど、時々こう、メンバーから上司でよかったっていう風に言ってもらったりとかすることはあるので、なんか向き不向きってあんま自分で決めるんもんじゃないかなっていう気は してます。ただ、しんどいのはしんどいですけどね。向いてないと思いながらやり続けるのは。
（トミー）で、だからどうすればいいんですか？アドバイスををしてあげる。
（ヒガキ）そうですよね。うーん、難しいな。何が向いてないかっていうのを可視化してくかな。自分では。
（トミー）何が向いてないんですか？
（ヒガキ）僕が向いてないなと思うのは、自分の考えの押し付けと、メンバーに対する成長を促すとかの愛情の線引きが自分で結構わかんなくなる時が多いです。なので、なんかこれって本当にこの人のために伝えられてるのかな？っていうのとか、 そういうのがわかんなくなった時に押し付けてないかなっていうのを不安になることがめちゃくちゃ多いですね。
（トミー）で、それをどうやって解決したんですか？
（ヒガキ）人を変えてます。Aさんにこういう風に指示をしてとか、こういう風なことを言おうと思った時に、これはAさんだから言うのか、Aさんじゃない違う架空の人でもいいですし、違う部下でもいいですけど、その人に言うのか？みたいなのを変えてみることによって、感情とかに押し流されてないかなっていうのを振り返ったりはしますけど、それでもやっぱ不安は不安ですね。
（トミー）可視化っていうのはどういうことですか？今向いていないかどうかってのは可視化するってのは具体的にどういう風に可視化するんですか？
（ヒガキ）書いてきますね。何が向いてないのかなと思って…
（トミー）何が向いてないんですか？今言ってましたよね、自分の考えを押し付ける。
（ヒガキ）そうですね。そういったところがうまく線引きができないなとか。あと、ちょっと面倒くさくなって端折ってしまうところがうまく相手に伝わらない傾向があったりするので、そういったところがこう、きちんと丁寧にできないなとか、そういうのをリストアップして。
（トミー）なるほど。僕はちょっと逆説的にこう考えたらいいんじゃないっていう風に思うんですけど。じゃあ、向いてる人ってどんな人なんですか？向いてないっていうけど。
（ヒガキ）そうですね。僕の勝手なイメージで向いてる人は、やっぱりすごくメンバーのことを気にかけられる愛情深い人じゃないですか。
（トミー）どうして向いてるんですか？
（ヒガキ）いい組織ができそうなイメージがある。
（トミー）いい組織ってどういう組織ですか？
（ヒガキ）目標にに対してみんな前向きに進んでる組織。
（トミー）それはマネージャーさんによって組織が前向きかどうかってのは決まるんですかね？
（ヒガキ）そうですね。というか、なんかそもそもいろんなものが曖昧ですね。
（トミー）まず、僕も向いてないっていう風に彼は言ったわけですけど、じゃあどういう人が向いてると思うのと。
まずはなんで向いてないって思うわけ？っていうのを聞くよね。そうすると、こういうこともああいうこともできてないし、こういう像であるべきなんだよね、みんな言うのはね。マネージャーってのはこうあるべきなんだけど、そこに対して興味が湧きませんとかね。上司からも言われるんだけど、自分にはとてもじゃないけどできるように思えませんみたいな。できない！無理！みたいなことで頭がこう、いっぱいになってる、そういうタイプの感じの人だったわけですよ。
じゃ、できないできないって言うんだけど、じゃあ、マネージャーに向いてる人って、じゃあどういう人だと思います？っていうと、今、ヒガキがね、メンバーのことを気にかけて、愛情があるとか、僕がそういう会話をする人はほとんどそうなんですよ。要は人のマネージメントのこと言うわけです。
マネジメントの役割は組織のパフォーマンスを上げること
（トミー）でも、このシリーズでも何回も言ってますけど、マネージメントとはなんぞや？仕事をやりくりして好業績を上げてくれるってことなんです、マネージメントってのは。
（トミー）仕事のマネージメントをしてくださいと。で、その仕事のマネージメントってのは、高い業績を上げるってことです。別にそれは数字を持ってない部隊でもそうで、別に経理でも財務でも。クオリティの高い仕事をしましょうっていう、そういう話で捉えてくれればいいんですけどね、っていうような組織ができればいいわけじゃないですか。クオリティが高いっていう。
じゃあ、どういう風に価値が高いんですか？ていうことですよね。で、それが組織としてできればいいと。違う言い方すると、メンバーが3人にて、1＋1＋1。5人いて、1＋1＋1＋1＋1で、5になります、3になります、5になりますっていうのは普通ですよね。で、これをいかに10に、20にするんですか？っていうことができると、素晴らしいマネージャーだよねって話になるんだけど。
メンバーマネジメントはマネジメントの一部でしかない
（トミー）それをみんなモチベーションマネージメントをしようとか、人のマネージメントをしようっていう風に思うから、向いてないとか、そういう話になるんじゃないの？
（ヒガキ）確かにそうですね！
（トミー）っていう風にすごく思ってる。メンバーに対して愛情を持って接していることは別に悪いことでもないし、それは良いことかもしれませんと。でも、別に愛情を持って接していなくても、好業績上がってる 組織ってあるわけですよ。じゃあ、愛情もないのかよ！厳しい酷い奴だなっていうのは、そういうちょっと感情論は置いておいてね。
任命してる上司の方からすれば、高い業績・高い価値を上げてくれればいいわけで、別にメンバーのマネージメントができてようとできてまいと、ひょっとすると関係ないかもしれない。ただ、継続的に高い業績を上げ続けるっていうことで言えば、それはなんていうのかな、人に対するマネージメントっていうのももちろん入ってくる可能性は高いかもしれないけど、別にそのなんていうかな、好業績を上げる＝メンバーに対しての愛情がなければいけないってこととは、僕は＝じゃないと思いますよ。
例えば、もっと言ってしまうと、なんとなくそのマネージャーさんが立場的に、なんていうかな、偉いみたいなね、この人は何でもこうできる人で、下の人たちに指示をしているっていう風に思いがちじゃないですか。そういうマネージメント像を描くと、それは辛くなるかもしれないです。いや、そうではなくて、助けてもらうっていうことで、みんなの力を借りていく。
（トミー）この組織を良くするためにはどうすればいいか？っていうのをみんなで考えて、みんなでやりましょうよっていう提案をどんどんして働きかけをしていくっていう像ではダメなんですか？と。マネージャーに向いてる人っていうのは、別に業績を上げられる人だから、最悪別に自分で業績上げりゃいいじゃんっていう話もあるわけ。
でも、それは限界があるし、そんな大きなボリュームできないから、 人にやってもらわなきゃいけないんだけど、人にやってもらうためにはどういう風にすればいいかっていうことを考えればいいんだよね。自分がマネージメントができない、人に対しての愛情が薄いとか、別に愛情なんかどうでもいいかもしれないと。そうじゃなくて、その業績が上がる仕組み作りっていうのを考えるってことをすればいいっていう風に考えたら、別にそんな愛情っていうところにこう囚われなくてもいいわけじゃないですか。
（ヒガキ）確かにそうですね。業績っていうところが1番に来ないってところが1番課題ですかね。
（トミー）僕、1回13人のグループで自分と同期もしくは年下は3人しかいなくて、あと全部先輩っていうグループになったことありますけど、 愛情もへったくりもないっすよね。
（ヒガキ）うんうん、そうですね。
（トミー）いや、リスペクトはしてしてますよ。でも、それは僕は役割としてマネージャーをやってるわけで、その役割は何かって言ったら、その組織の業績を高めること、最大に高めることっていう。
（トミー）だったらAさん、Bさん、Cさんにどうやって働いてもらうと業績が上がるんですかっていうことだし、 持ってるナレッジっていうのをAさんがAさん、Bさん、Bさんで閉じてしまえば、これ1＋1になるわけだけど、これをこう流通させることによって、短い時間でスキルがどんどんどんどんついていくっていう状態になれば、この1が1.2になり、1.5になるっていう風な状態を作るってことを考えるのに、別に愛情って言葉は全く不要だっていう風に僕は思ってましたけど。
（ヒガキ）はい、 確かにそうですね。
好業績を上げるための仕組み作りが重要
（トミー）仕組み作りっていう、好業績が上がるためにはどういう仕組みを作ればこの組織は業績が上がっていくのかっていうことを考えるっていうことだったらどうですか。
（ヒガキ）そうですね。自分が多分マネージメントしてきた経験上、自分よりも年次が低いとか、知識が少ないとか、そういうメンバーとやることが多かったので、教えるとかそういったところがすごく強くなってきてしまったなっていうのは感じました。
（トミー）今日の話をまとめますと、要は向いてないって言ってる人は、じゃあ何が向いてないんですか？っていうのをまず確認しましょう、と同時に、逆に言うと、じゃあ向いてるっていう人は、じゃあどんな人が向いてると思ってんの？っていう。で、その向いてる像っていうのを聞いた時に、本当にそれが果たして、マネージャーとして求める像として正しいんですか、っていう話で、多分それだけじゃないんですよ。
それだけじゃないものっていうのがいっぱいあって、あなたはもうこういうとこが向いてないって言ってるけど、それはOne of themで、もっとこういうようなことっていうのがマネージメントに求められていて、 別にそれが全部向いてないと思わないでしょっていう。
こういうことだったらどうなの、できるんじゃないの？とか、そういうやり方だったらどうできるんじゃないの、っていう、違うマネージャー像っていうのを、いっぱいこう見せてあげることで、そういうマネージメント像もあるのね、これだったら僕はできそうだなっていう風に思わせてあげるような材料をこう並べてあげるっていう、そういう風にしていけばいいんじゃないかなっていう風に思うんですけどね。
完璧を求めずに自分が苦手なことは組織としてカバーすれば良い
（トミー）あと、全部完璧にできる人なんかいないんだから、別にこの部分が長けてて、この部分は劣ってるでもいいじゃないですか。ここがもう興味関心がない、できないと思うんだったら、もうこれは、すいません、僕はできないんで、 誰かやってくださいでいいんじゃない。
同じ組織に得意不得意っていうのがあるし、もしくは、本当にもうやりたくないっていうんだったら別にやめりゃいいじゃないっていう。 ストレス抱えてまでそのポジションで仕事する必要あんの？っていう、それをやらないと給料が下がるんでって、給料のためにやるんですかみたいな、こういう話でもあるわけで。
別に今時ね、マネージメントやんないと給料が上がらないっていう会社ばっかりでもないですからね。そういうとこも含めて、これはまた別のね、議論になるけど、 違うところで、自分がストレスかかんないような仕事で心地よく働けるっていう方がいいっていうんだったら、 思い切ってそういう転換して、違う会社で、マネージメントじゃないことで働くとかね。
同じ会社の中でも、僕はやりたくないので、違う仕事でいいですっていう風に言うかっていうことだって、1つの選択肢だよね。でもその前に、繰り返しますけども、何で向いてないんでしょうねとかね、向いてるっていう風に思ってる像っていうのは、マネージャーに求められる 1つぐらい。そこをすごくフォーカスしすぎて僕はできないって思ってるかもしれないんでね。
（ヒガキ）結構このマネージャーに向いてる向いてないみたいな話って友人ともよくするんですけど、みんな同じその愛情とかそういったところの1個のポイントでしか会話すごいしてなかったなっていう風に感じましたので、早速友達にも今日の話伝えたいと思います。
（ヒガキ、トミー）管理職に求められる心構えと思考法ということで、本日はありがとうございました。
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