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マネジメント総数10,000人以上！元リクルート役員で弊社、株式会社エクスペリエンサー取締役 冨塚 優（通称：トミー）が主催する、人材育成、組織開発のナレッジが詰まったYOUTUBEチャンネル「ポケカルビジネスTV」の内容をダイジェスト版としてご紹介していきます。
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【この記事（ハードルが高い組織目標をメンバーに納得してもらう伝え方）で書かれていること】
組織目標に納得してもらえない！上司と部下の間で板挟み・・・
（ヒガキ）今日はですね、世の中の多くの管理職が悩んでる組織目標とか、上司と部下の間に入った板挟みについて。
（ハラダ）この状態ですね。
（ヒガキ）まさに板挟み歴が1番多分長い！ハラダさんに真ん中に座っていただいてお話お伺いたいと思います。 会社からこれぐらい目標やってねっていう風に 組織として受けるじゃないですか。メンバーに割り振った時に、いや、こんな目標いかないよ！ってちょっとテンション下がってしまうみたいなところがあって、そっからどういう風にメンバーを盛り上げていって、組織目標達成することができるのかっていうプロセスをうまく考えられなくて、ストレス抱えて自分がやればいいやみたいな感じになってるマネージャーが多いみたいなことを質問いただいてるんですね。
（ハラダ）それはそうなんですか？僕はあまりそういう経験がないんで、今の事例だと・・・
（ヒガキ）なるほど。僕はそうっすね。結構そこはあります。自分でやっちゃえば早いっていう思いもあるのかもしれないですけど、メンバーの人たちが難しいっていうんだったら、じゃあその分は自分が追うっていう風に思ってしまうタイプですかね。
（ハラダ）目標でそういうことはなかったんですけど。でも、やっぱ現場感っていうのと上の人が考えていることの違いっていうところの視野の違いの中で、真ん中に立たされてっていうケースがしょっちゅうありますよね。
（ハラダ）見てるものが違うので、上の人は会社だったりとか部だったりとかっていうところをどう目標設定させるかってなりますし、メンバーは自分が抱えてる仕事に対してどうする？って考えているので、そこのギャップの部分で「そんなこと言われても」みたいな話ってのはよくありましたよ。
それは今まで、やっぱり管理職になってからよくありますね。上はこんなこと言うけどさみたいな、だったら人増やしてくれよみたいな話とか。あとは、例えばそんな大きな目標を抱えられても、もう多分そうかもしんないですし。
（ヒガキ）そうですね。上が考えてることをうまく伝えられないっていうところは、多分ジレンマはすごいあるんだと思うんですけど、上ともコミュニケーション取ってる中で、例えば、営業目標とかだったら新規を取ればいけるじゃんみたいなところは我々は納得できてます。だから新規を取らなきゃいけないよねっていう話をメンバーにした時に、現状既存の業務量＋新規ってなんか目指せそうにないじゃんみたいなところのモチベーションコントロールというか、そこがちょっと難しい感じかなと。
（ハラダ）1番自分の中でいつもやっちゃいけないなと思ってたのは迎合することかな。
下に迎合するのではなく、１つ役職を上げた立場で考えてみる
（ハラダ）下に迎合して「そうだよね」みたいに言っちゃうと、その方が多分盛り上がるんでしょうけど、そういう話じゃないので。やっぱり会社として”なぜその目標で行かなきゃいけないか”とか、そういうのは明確に理由があるわけで、それをちゃんとまず自分が1個上に上がって考えるってことができるかどうかがすごい大切だなと思います。
だから、自分が課長なら部長はなんでそういうこと言うのかな？っていうことを分かってるかどうか、自分が部長なら、その上の人がどうしてもっていうのかっていうのをすごい考えるのはやってきたんですよ。ただ、それを分かっても、じゃあ下にどう伝えるのか？がやっぱ難しくって。そこは下の気持ちも分かってなきゃいけないので、下が言ってる理由も分かって、ただ迎合するのではなくて、理解もしつつ、上がなんでそう考えてるのかを言ってみたいな、この丁寧なですね、説明をするっていうのを心がけておりました。できたかどうか別にして。
（ハラダ）あなたはどうですか？私の部下でしたから…
（ヒガキ）僕はよくそういう意味で意図を聞いてたので、お聞きしてた時に答えていただいて納得できてっていうところのサイクルは回ってたかなと思います。ただ逆に意図聞いて意図を伝えてくれない上司とは合わなかったってのはすごいあります。
（ハラダ）でも、この間全然違う話をヒガキとしていて、当時一緒に働いてた時に僕はその上司からヒガキになぜこの仕事をやらせるのかっていうのを聞いてたんですけど、ヒガキはその仕事は真ん中に入った人からちゃんと聞いてなかったので、「何でこの人はこういうことばっか言うんだろう」みたいなことを前言っていて、「これはそういう意図だったんだよ」っつったら、あ！なるほど！って この間言われたことがあったんですけど、やっぱそこかなと思います。
ちゃんと上の人がなぜそう言ってるのかっていうのを真ん中に立つとか理解した上で、下の人がそれに対してなぜ不満を言ってるかも理解して、ずっと話をちゃんと取り付けていってあげて、納得をちゃんとできるとこまで持ってってあげるのが 仕事なので。中間管理職って大変ですね…って今思いましたけど、そんな感じで僕らはやってましたが、どうでしょうか？
（トミー）今話があったと思うんですけど、基本的に上とか下って言葉を今使ってますから、その流れで言えばですね、 上の人も昔は下だった、中間だったっていうことなわけですよ。で、そういった意味でね、その真ん中に挟まれて大変だっていう部分で振り返ってみると、僕はあんまり真ん中に挟まれて大変だなっていう風に思うことはなかったですよね。
まずは下に伝える前に自分自身に腹落ちさせる
で、真ん中に挟まれて大変だって言ってる人との違いは、じゃあ何なのか？っていうことなんですよ。まずね、その上司から言われたことを、自分自身が腹落ちしてんのか？ってのが、まず第一番大事なんですね。
（トミー）で、僕は納得できないことは納得できません的にね、いや、それ、どうしてですか？なんでですか？って言う。 上司の表現を借りると、食ってかかられるっていうね、いう風に言われてましたけど、こっちは、別に食ってかかってるわけはないんですけど、なんで？どうして？っていう。おかしいじゃないですか、っていうことは、やっぱおかしいっていう風に言うわけですよ。で、その上で、ああ、なるほどねって。
その上司と部下の間で、最もズレが出てくるのは、どういうことかっていうと、今、ハラダくんも言ってましたけど、僕も言ってますが、1つ上の立場で物事を 見なさい、考えなさいっていうね。で、そういう目で見られてる人は、早くそのポジションに就けるよとか、 もしくは、就いたとしても、就いた時に色々と困らないっていうね、常にそういう視点で考えてるからっていう、そういうことなんですけど。
（トミー）じゃあ、その1個上の立場で考えて、じゃあ、どうやって考えりゃいいのよっていうと、ここなんですよ。
常に自分がもしハラダさんの立場だったら、どういう風に言うかっていう風に、ヒガキくんは考えてなきゃいけない。自分だったらこういう発言するっていうところを、ハラダさんは違う発言をしてると。
で、このギャップは何なんだろう？ってことを聞くわけです。そうすると、いや、これはこうで、こうだからこうなんだよっていう、この上司が見てる視界のレベルと、自分の見てる視界のレベルがこうやって違うのねってことをやっぱり調整をしていくっていうことがまず1個目です。
（トミー）で、2つ目は、持ってる情報が違うんですよ。
上司と自分とでは持っている情報が違うという事を認識しておく
（トミー）だから、判断が変わるっていう話で、ハラダくんが持ってる情報とヒガキくんの持ってる情報が違うんで、それはヒガキくんの視界から見たら、そんなことは思いもしない。 例えば、この数字をこういう風にやってくれって言われた時に、いや、そんなのできるわけないじゃないですか。いや、でもね、と、会社が置かれてる状況はこうなんだよっていうのは、ハラダくんは知ってるんだけど、ヒガキくんは知らなかったら、やっぱそう思うわけですよ。
ということ含めて、背景をちゃんと伝えた上で、なるほどね、こういうことだったら、それはそうなんですねっ て納得できるかどうかって話でしょ。で、さっきヒガキくんはまた「会社が言ってる」って言ったんですけど、会社って誰ですか？って僕は毎回言うんですけど、社長なり役員なりっていう話だと思うんですけど、じゃあ、その人たちが言ってることを自分がまず腹落ちしてるんですか？と。で、腹落ちもしないのに上が言ってっから、いくらね、いや、それは違うと思いますとか無理ですって言ったって、どうせ…
どうせってことは大嫌いな言葉ですけど、どうせ無理だからしょうがなく受ける。で、それを下に対して1番最悪な言葉っていうのは、「いや、俺に言うなよって上が決めたんだから、文句あるんだったら上に直接言えよ」なんて、言えもできないことを、これは最悪の上司、中間管理職になるわけですけども、これを見ている皆さんの中にはそんな人はいないと思いますけれども。
（トミー）まずは、自分で腹落ちしてないで話をすると、何でですか？っていう攻撃をくらった時に何もこう返せないっていうね。腹落ちしてないから説明ができない。 もしくは、その背景を教えてくださいっつっても知らないから。
でも、そんなの知らないとも言えないから、適当にごまかすっていうね。
で、そんなような話を仮にもしヒガキくんみたいなタイプにすると、なんなんだあの人は…って言って、尊敬もされなけりゃ話も聞いてくれないっていう無視をするタイプだと思うんですけどね。僕は無視をするんじゃなくて、どんどん突っ込んでいくタイプですね。教えてください、わかんなかったらできないっすよね？みたいな。なので、まず、ハラダくんの立場の人っていうのは、①ちゃんと自分自身で腹落ちして理解をする。
（トミー）で、理解ができたら、それをじゃあどうやってヒガキくんに伝えればいいのか。そこで注意しなきゃいけないのは、②持ってる情報が違うので、ちゃんとその”どこが納得できない”みたいなことを聞いてあげるってことですね。
（トミー）で、聞いてあげて、何が納得できないのかって言って、そういう意味で納得できないのねってことが理解したら、③何でそうかというと、っていう背景、バックグラウンドとか、置かれてる状況とか、そういうことを伝えた上で、それをバックすると。
（トミー）で、それがないと、なかなか納得感ないですよね。あとは、2つ目の観点で言うと、④それが部下の人にとってどんな意味があるのかっていう意味付けをちゃんとセットで伝えることができるかってことですね。
背景を伝えた上で、部下にとってどんな意味があるのかを伝える
（トミー）で、その目標は、そんなの仰げば尊しですよって言うかもしれないけど。その目標と君がチャレンジするんであれば、代わりにこういうようなものが手に入るよみたいな、だったらやってみようかなっていう風に思わせられるかどうかっていう話じゃないですか。
なので、そういうようなものをしっかりと相手が何に興味関心があるのかってことを理解をした上で、そこに対して効果的だから一緒に頑張ろうよっていう、そんな風に持っていけるかどうかってことだと思いますよ。なので、メンバーの立場だったら、どうやれば納得感あるかなってことはやっぱり考えてフィードバックをしていくっていう必要があるんじゃないかなっていう風に思います。
（ハラダ）なるほど。確かにね。でも、今の話の中で、持ってる情報が違うっていうのはね、確かにそうだよなと思っていて。僕が持ってる情報とトミヅカさんが持ってる情報とヒガキが持っている情報が違うので。で、情報って変わってくるじゃん。例えば、よく昔あったのが、上の人が言ってることが変わりますって言って、下が言ってくるんだけど、そりゃそうでしょう。
それは持ってる情報変わるんだからっていうところを想像していくとか、 把握していくとか、聞くとかしないといけないよなってなんか思うことがあって。その持ってる情報の変化もあるし、持ってる量の量もあるし、質もあるんで、やっぱその辺をわかりながら、ちゃんと自分が上の人が考えてることとかをまさに腹落ちするまで考えるっていうことと、それをどうやって意味付けさせるかってことだね。
（ヒガキ）そうですね！
（トミー）例えばね、上の人の話が全部言える話とも限らないわけですよ。っていうか、 逆に言うと、色んな観点でね。例えば3年後に上場をすることを考えてますと。で、上場するってことを決めましたと、組織として。そのためには色んな部分を整備していかなきゃいけない。で、そういう背景があるんで、今回この半期に関してはこの辺りを強化してやってねっていう風に僕は言われたとします、役員で。
で、じゃあ部長のハラダさんに今度うち上場すること決めたからさ！なんてことをもしハラダくんに言ったら、 「知ってるか？知ってるか？ここだけの話だけどさ…」みたいなね、ことを言わないと思いますけども。言える話と言えない話、あるんですね。それは言えないけども、どう理解をしてもらうかっていう、そういうコミュニケーションの仕方を考えるのがあなたの役目ですってことだし、僕の役目ですってことだし。
前提として部下との関係性の質を高めていくことが重要
（トミー）それを聞いたハラダくんがヒガキくんに伝える時も、それをどうやって伝えると僕は上場だってことは言えないんだけど、何らかしらなんかあるんだな…って っていうことを感じ取ってもらうことはやっぱり必要でね。それはいろんなことがあるかもしれないんだけどっていう、そうすると、もう関係性の質の話になっちゃうんです。そこまで言うんだから、なんかあんだなっていうね。
であれば、それを実現しようっていう、この関係性の質が全部できていれば、皆まで言わなくても、そこはちょっと頑張んないといけないよねっていう、こういう話になるってことでしょうね。
（ハラダ）確かによくありますね！組織とか力の入れ具合みたいな、その事業の力の入れ具合とか、いろんなものが、やっぱりその上でこう、今後どうなっていくっていうものがあったりするので、 全面的に言えないものとかっていっぱいある。
（ヒガキ）そうですね。
（ハラダ）それは、でもね、察する力っちゅうのが必要だろうなっていう・・・
（ヒガキ）昔僕、下のメンバーの立場で上司と1回揉めたことがあるんですけど、その時は情報の差がありました。でも、情報の差について教えてくれてなくて、汲み取れっていう感じだったんですよ。で、これ汲み取れないよねっていう風に当時思ってしまって、反発してしまったんですけど、この納得感を作るためには、メンバーにも汲み取ってもらえるような働きかけ、汲み取ろうと思ってもらえるような関係性を作ったり、自分のちゃんと情報の差を意識して、ちゃんと共有するとか、ちゃんと腹落ちした上で話をするとか、そこの納得感の醸成する土台っていうんですかね、をどう作るのかっていうのが大事なんだなと。
なんで、やっぱりトミヅカさんおっしゃった通り、関係性の質をどう作っていくのかっていうのが、この話でもキモになるなっていう風に感じました。
（ハラダ）意味付けも大切だよ！
（ヒガキ）そうですね。納得感の中にあると思います！ハードルが高い組織目標をメンバーに納得してもらう伝え方ということでやってきましたが、本日もありがとうございました。
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