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マネジメント総数10,000人以上！元リクルート役員で弊社、株式会社エクスペリエンサー取締役 冨塚 優（通称：トミー）が主催する、人材育成、組織開発のナレッジが詰まったYOUTUBEチャンネル「ポケカルビジネスTV」の内容をダイジェスト版としてご紹介していきます。
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【この記事（組織ビジョンの描き方～部下に納得させる方法）で書かれていること】
ビジョンや方針を打ち出せない＆ビジョンを納得してもらえない…
（ヒガキ）よろしくお願いします。本日はですね、メンバーシップ会員からの質問になります。「自分なりのビジョンや方針を打ち出せないっていう事と、 あと、打ち出したビジョンがですね、部下に納得させることができません」というような悩みがあります。ということです。
（トミー）これは2つ、違う人ですよね？
（ヒガキ）そうですね。はい。
まずはビジョンを日本語で自分なりに定義する
（トミー）なかなか自分なりにビジョンを作るということができないと。すいません、僕はビジョンだらけなんで、ちょっとそういう人の気持ちはよく分かんないですね…。もう育った環境が入社して1日目から「で、お前はどうしたいの？」ってこう言われて育ってきてるんで、どうしたいの？って言われましてもっていう感覚があまりないんですよね。ビジョンっていうのは横文字ですから、これを日本語でちゃんとこう自分なりに定義付けをした方がまずいいと思うんです。
で、ビジョンっていう言葉を聞いた時に、これを日本語に訳した時に、なんという言葉で訳すかによって、聞いてる人たちが思い浮かべる言葉や映像が違う。だから、これ自分なりにちゃんと整理をしとくということと、同じ組織で働く人にはそれをちゃんと、「私が言っているビジョンっていうのはこういう意味合いで言ってるんだ」っていうことをまずは前提揃えないとダメ。
（ハラダ）なんかビジョンって言われると、「理想」とかっていう風に思う人も、「方向性」と思う人もいる…
（トミー）じゃあ3人でね、ビジョンを日本語に訳してください。せーの。
（トミー＆ヒガキ）「ありたい姿！」
（ハラダ）「理想！」
（トミー）これはやらせでも何でもなくてですね、私はもう前からビジョンはありたい姿と訳すっていう話をしてるんで。ヒガキくん、今その通り言いましたけど、ハラダくんは理想と言いました。ハラダくんとの方が仕事は長くやっておりますが・・・。
（ハラダ）すいません。
（トミー）今役割意識で外してくれてるんですけど、じゃあ、ありたい姿という風に言われた時と、理想という風に言うのと、あとよく出るのが夢とか将来像とか、近いようで実は違うんですよ。ありたい姿と理想って一緒ですか？っていう。
（ハラダ）あ～確かに違いますよね！
（トミー）で、あるべき姿っていう人もいるんですよ。それはまた違うの。あるべき姿っていうのはやめてくれって僕はよく言うんですけど、あるべきっていうのはなんかもうマストですから。そうしないといけない。で、僕の中ではビジョン＝beなんですよね。
（トミー）ありたいという、こうあったらいいなっていう世界ですね。だから理想に近いんですけど、でも、理想っていうと、理想の像っていうのをまた思い浮かべる人がいて、微妙にこう違うことがあると。とした時に、やっぱこれね、訓練だと思うんですよ。
常に自分が置かれている状況の中で、どうしたいんですか。どうありたいんですか。っていうことを考え続けてる人、もしくは私たちのように求め続けられている人。 常にどうしたいの。どうしたいの。どうしたいの。って、こう言われてたら、常にどうしたいかって考えてます。
（ヒガキ）そうですね。これはまさにそういう教育受けてますので今も…
（トミー）コミュニケーションの癖みたいなもんで、リクルート出身の人はよくわかると思うんですけど、「どうしたらいいんでしょうかー」って聞きに行ったら、「で、どうしたいの？」っていう。（いや、だからどうしたい。ってこっちが聞いてんですけど！！）みたいな。いや、「考えてから来い」みたいな。
で、考えてから、「じゃあこうしたらどうっすかね？」「じゃあやれば？」「なんだそれ？」みたいな…。でも、それをない人にいきなり考えなさいって言っても、考えられないから相談しに来てんですよっていう話になると思うんですよ。じゃあ、どうしたらいいですか？
（ヒガキ）え、一緒に考えてあげる？
（トミー）いや、だってこの人は別に一緒に考えてくれる人いないんだから。
（ヒガキ）ああ～そっか。
（トミー）「自分なりのビジョン打ち出しができません」と。で、ここで言ってる打ち出しができませんってマネージャーになるぐらいの人だから、ある程度の能力があるっていうことは前提にね、して話をしますけど、2つあるんじゃないかなと 思ってて。
1つは、①ビジョンや方針を打ち出せないって言ってるんだけれども、自分はこんな風に考えてんだけど、これって正しいのか正しくないのかわかんないから、そういう状態で言っちゃっていいのかしらと思って、なんか自信持って言えませんっていう意味で言ってる人と
（トミー）②そもそもビジョンっていうのはどうやって考えればいいのか、考え方のフレームみたいなのがあるんじゃないの？という風に思ってて、そういうのがないから思ってること言っちゃっていいのか？みたいな。
（トミー）だって、「あなたなんか思ってることあるでしょ？」つったら 「ありません」っていう人は多分いないでしょ？そういう立場に就いてる人。「じゃああなたはどうしたいんですか？」って言ったら、「いや、別にどうしたくはありません…」「どうしたくもなくないよね？」「いや、じゃあ、メンバーが喜ぶような組織にしたいです」「それあるじゃん！」みたいな。
組織長としてのありたい姿と組織としてのありたい姿を整理する
「言われたことは常に完璧にこなせる組織にしよう！」っていうんだって、面白くもないかもしれないけど、あなたがそういう風に思うんだったら、あなたのありたい姿はそうでしょう。で、そこまで行くとセカンドステップに行ける話になって、じゃあ、あなたがね、ありたいと思う姿と、組織としてありたいと思う姿はイコールなんですか？イコールじゃないんですか？
（トミー）それは、トミヅカ個人として、自分はこういう風にしたいんだ、こうありたいんだってのもあるけど、あなたが担当し私が担当してるこの組織として、それがありたい姿として提示してしまっていいのかっていう問題はまた別だということです。
だから、MYビジョンとOURビジョンはイコール＝にしていった方が、それはいいに決まってんだけどね。特に組織長っていうのは勘違いしやすいんだけど、ヒガキくんは特に勘違いしやすいと思うんですけど、自分の。俺の組織だ！っていう風にいいとか悪いじゃなくて思いがちな人も結構多いんです。そうじゃなくて、その組織の中でマネージメントをするという役割を命じられてるだけの話なんで、この組織のビジョンっていうのは、実は僕はみんなで作るべきだと思ったんです。
（トミー）組織としてありたい姿とか、組織長としてありたい姿っていうのはまた別ですよ。自分なりのビジョンや方針を打ち出せないんだったら、みんなで決めりゃいいじゃんっていうのが提案ですね。
（ヒガキ）なるほど！
（ハラダ）そうですね。でもその前に、会社としてどこに向かいたいかとか、ありたい姿はあるわけだし、その中での組織なので、基本的にやりたい姿はあると思うんだよね。
（トミー）いいこと言うねー。
（ハラダ）それを多分全社のことは分かってるんだけどできないとか、どう言ったらいいんだろうっていうのは分かるんだけど。基本的には、でも言語化の問題であって、ありたい姿自体は組織は多分分かるはずだと思うんですけどね、組織長であれば。
（トミー）でも、会社によっては上の人はそういうことを明示してくれてませんってね。
（ハラダ）会社によるっていう部分もあるんですよね。
（ヒガキ）あと、会社から求められる役割とメンバーが描いてる思いがずれてたりすると…。
（ハラダ）そういうのは多分あるかもなって思う。
（トミー）それはやっぱり繋いでいかなきゃダメだから、その組織のありたい姿・ビジョンっていうのは、やっぱ組織で議論をした方がいいと思いますけど。
（ハラダ）そうですね！
（ヒガキ）みんな納得感を持って…
（トミー）で、それが全社で言ってるのとあまりも掛け違う、売上100％必達！とか言って、会社で頑張ろうぜって言ってんのに、売上なんかどうでも良くて、みんなで明るく楽しく、いい組織にしようぜ！って言ってたら、それはちょっとかけ離れすぎるよねっていう。
売上100％必達が ビジョンになってる会社もないとは思いますけど…。だから、ビジョンっていうか、会社の理念みたいなもの？うちの会社はこういうような会社でいたいとかね、世の中にこういう風に貢献したいみたいなものはあると思ってて、それと今の自分がやってる仕事というのをどうやって繋ぎますか？ってことは考えていった方がいいです。
（ハラダ）昔、旅行の事業部に異動した時に、その旅行の事業部がどういうビジョン・ありたい姿なのか っていう研修をマネージャーで受けて、それを今度みんなで集まってやりたいから、各組織のありたい姿ってのはなんだろうっていう研修をしたことがあって、それはすごくよかった。
会社としてありたい姿っていうのはやっぱあるわけで、これを何か説明をされたマネージャーがきちんとメンバーと話をして、じゃあそれを僕たちの内部の組織としてのありたい姿にした場合、何なんだろうね？っていうのは、それはね、すごく腹落ちしたっていうのがありましたね。
（トミー）そうですよ、それは僕がやったわけですけど、それはやっぱりリクルートの規模と、 あれぐらいの予算感の中でできるような話なので、じゃあ今それポケットカルチャーでやってんですか？って言ったら、やってないですよね。やれてないんではないです、やっていないんです。 で、別にそれはやるべきタイミングが来たらやればいいと思ってるし、この人数だったらコミュニケーションで伝えることはできるよね。
（ハラダ）やっぱり組織で考えるってのはすごい大事そうですね。
（ヒガキ）そうですね。なんか1人で自分で考えると、相手を納得させなきゃいけないとか、先ほどお話あった通り自信が持てないとかっていう風にはまりがちですけど、みんなでこうやって話していく中で、ちゃんとすり合わせていけるってなると、相互の理解とか納得感も増えますし、目指そうっていう気持ちもチームで作れるかなっていう風にすごい思いました。
打ち出したビジョンに対してメンバーの反応がイマイチだった場合
（トミー）あとは、自分がこうだっていう風にね思って、組織の目的から照らし合わせて、うちの組織はこういうビジョンで行こうと。それ、みんなでやりゃいいんだけど、なかなかそういう時間も取れないし、一応打ち出さないといけないっていう風に言われるケースもあると思うんだよね。で、その打ち出した時に、メンバーからの反応がイマイチとか、全然みんな下向いてるみたいなね。そういうような時はどうしますか？っていう話ですよ。
（ヒガキ）そうですね…
（トミー）で、これはね、僕なりに解決方法があってですね、そういうことで、お悩みの皆さんは、まず、自分が打ち出す前に、1人1人に「私のビジョン」っていうのを全部書かせて集めることです。
（トミー）私は、この仕事・この組織を通じてどんな風なことを実現したい！というのを1人1人出してくださいと。なんでですか？って。組織のビジョンをみんなで決めるからです。 ただ、集まってやるような時間もないんで、皆さん1人1人がどういうような思いで働いてんのかっていうのを聞かせてくださいと。で、その思いの集合体がこの組織なんでていう。そういう形で打ち出していけば、もう全然違うような話になるってことはない。ちょっと手練手管的な話をしました。
（ハラダ）あ、でもなんか出したことがあるような記憶がある、自分も！
（ヒガキ）でも、なんかそれをちゃんと吸い上げられればお互い認めてもらえたっていうところの認識も出てくると思うので、無理やり納得させなきゃいけないみたいなところが絶対発生しないので、すごい健全ですね！
（ヒガキ）今日は組織ビジョンの描き方～部下に納得させる方法ということで、自分なりのビジョンや方針を打ち出せないっていう方と、自分のビジョンや方針を部下に納得させられないという方からの質問いただきましたけど、皆さんどうだったでしょうか？
（トミー）ご納得いただけましでしょうか？
（ヒガキ）色々と僕も思うところがあったので、メンバーと一緒にちゃんと一緒の課題感とかビジョンとかっていうのを描けるように話していけたらなという風に思いました。
（全員）本日もありがとうございました！！
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