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マネジメント総数10,000人以上！元リクルート役員で弊社、株式会社エクスペリエンサー取締役 冨塚 優（通称：トミー）が主催する、人材育成、組織開発のナレッジが詰まったYOUTUBEチャンネル「ポケカルビジネスTV」の内容をダイジェスト版としてご紹介していきます。
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【この記事（新入社員の受け入れに際して気をつけること）で書かれていること】
マネージャー必見！新入社員の受け入れ方
（ヒガキ）よろしくお願いします。今日はですね、新入社員についてお伺いしたいと思っております。今日はうちもですね、新入社員入りまして、ちょうど見学に来てくれています。こんにちは。はい、よろしくお願いします。
本人の前でやるっていうのもなんですけれども、新入社員が新しく入ってきた時に、マネージャーがどういう風に受け入れるかっていったところのコツ、新入社員の受け入れに際して気をつけることをお伺いできればという風に思います。よろしくお願いします。
（トミー）過去、何人ぐらいヒガキさんは受け入れをされましたか？
（ヒガキ）僕は、ポケカル入ってからでしかないので、2人です。で、今回で3人目。
（ハラダ）自分でも10人とかいるんじゃないですかね。いや、僕そんなに新人が入ってくる部署じゃなかったので、企画とかそういうところって営業やってから来るっていうのが多かったんで…
（トミー）どうですかね。数多くの方々とご一緒させていただきましたが。1番最初に新入社員を受け入れた時のことはよく覚えてますが、男性1人、女性1人配属になりましてですね。そのうちの1人は結局リクルートには1年と3ヶ月しかいなくてですね、辞めちゃったんですけど。世の中的には結構有名な人になりまして、トレンダーズっていう会社、ツネザワカホコさんっていう人なんですけど。この人は私の初めての受け入れた新入社員でございます。
（ハラダ）あの代はたくさんいますからね。
（トミー）個性的な方々が入られましたが、ツネザワさんの結婚式も呼んでいただけたんで、 その後の…マネージャーとしてよかったかどうかはわかりませんが、一応1年3ヶ月リクルートにいたうちの1年間ご一緒したんで。で、離れ離れになった後に「これじゃあやってても意味ないんでやめます」みたいな感じで来たんで、 よく覚えてますけど。
という話はさておきですね、新入社員を受け入れるに際して気をつけることは何なのかということですね。それから、どんなことを提供してあげられるのかということと、何を求めていくのかというような、この3つぐらいに分けてですね、話を進めていければという風に思うわけですが。
じゃあ、まず気をつけること。1番経験の少なそうなヒガキさんはQ.どんなことを気をつけようと思ってるんですか？
新入社員を受け入れるに際して気をつけること
（ヒガキ）1番はやる気かなと思っておりまして、いきなり学生の状態から働くみたいなところの変化になるので、本人が楽しく働けるようにどういう環境を作れるかなっていうところを意識はしています。
（ハラダ）僕ですか？楽しく…どうなんでしょうね。僕は別に楽しくというよりかは、新人入ってきていつも気にしてたのは、それぞれ初めて仕事するから、その意味ではちゃんと仕事自体を理解もしてもらわなきゃいけないし、かといってあまり詰め込みすぎても難しいし、っていうところを気にしながらやってましたけどね。
で、なるべくメンターの人について、言いづらいかもしんないじゃん、近すぎると。なので、他の部署の人とかっていうのに協力してもらいながら、コンディションどうかなっていうのは聞きながらずっとやってました。こちらとしてはちゃんとやってるつもりでも、やっぱり違う悩みを抱えてるってよくあったので、なんでちゃんとそこらへんは別の部署の人とも連携しながら、今の状態どうなのかとか。
あと、ちっちゃい目標を少しずつでもやってかないと仕事がわかんなくなっちゃうんで、そこは気にしながらやってました。ほっとかないっていうのは気を付けてましたけどね。自分の下に来た人に対しては。
（ハラダ）僕が元々いた会社がほっとく会社だったんで、自分のことは自分でやるみたいな雰囲気があったんです。アルバイトでいる頃から。なんで、やっぱ入ってきてあまりほっとかないで、ちゃんと見ているっていうことはしようと思ってました。やっぱちゃんと見ててくれるんだっていうことだけはしとかないとっていうのをやってました。
（トミー）僕は、初めてマネージャーになった年とですね、その翌年は新入社員が来なかったので、3年目になった時に初めて「2人よろしくね」という風に言われましてですね、まず何をしたかというとですね、①履歴書を読み込みましたね。
（トミー）で、男性、女性だったんですけども、彼・彼女がどんな人で、何をやってきていて、どんなことが得意で、みたいなねっていうようなことと、②人事が面談して、どんなようなコメントが残ってるのか。っていうのを読み込みましたね。
（トミー）営業のセクションだったんで、すぐ営業をやってもらうっていう話になるわけなので、どうやってその営業の仕事っていうのを通じて、リクルートに入ってよかったなっていう風に思ってもらう、もしくは、「私が担当しているグループに配属になってよかったな」っていう風に思ってもらうためにはどうすれば良いかっていうことを考えて、それをちゃんと実行できるように気をつけようという風に思ったことはすごくよく覚えますね。そんな観点でいくと、その2人をどうやって育てていきますかということなんですが、自分たちが大量採用で画一的な教育プログラムの中でですね、どちらかっていうと、教育プログラムなんていう、そんなご立派なものはなくて、OJTってやつですか、何の略だか言えますか？
（ヒガキ）On the Job Training。
（トミー）はい正解！よくO大雑把なJジャイアンのようなTトレーニングという風に私は言われてはおりませんでしたが、という、そのOJTがメインなわけなので、どういう風に育っていくかっていうプランニングですよね、っていうのをちゃんと立てようっていうことで、私とそのリーダークラスのメンバーとですね、2人で、この2人をどうやって育てるかっていうのをプランニングしたの覚えてます。
で、1人が指導する側で、1人はそれをフォローアップしてあげようということで、そのリーダーの彼がですね、「じゃあ僕は教育する方やりますんで、トミヅカさんは何かあった時に「どうだどうだ」っていうんで、バックアップしてください」ということで、北風役と太陽役というような位置付けでやったんですけども、全くうまく機能しなくてですね。
で、何が機能しなかったかっていうとですね、初めて来た新人なんで、可愛くてしょうがなくてですね、もう決めたはずなのに全部俺が口出しをするっていう。「大丈夫か？」とかね、アポから帰ってくると「どうだった？」とか、「 どんな話したの？」とかって、「そこはもっとこういう風に言わなきゃダメだよ」みたいな。
他のこともあるのに、そればっかりに構ってしまったみたいな感じですね。で、リーダーのやつから、「いや、これじゃあ全然話が違うじゃないですか！」いう話になってですね。で、そのうちですね、その女性の方、新入社員からですね「いい加減にしてください。しつこいです！干渉しすぎ」と。
忘れもしないのが、日曜日に会社にいたらですね、彼女が出社してきましてですね、「何してるんだ？」と。
「いや、まだやることが残ってるんで、ちょっと来ました」と。
「日曜日のもう夜19時だよ。サザエさんも終わった時間になんで会社なんか来てんだ」と。
「いや、やることがあるからですよ」
「ダメだ！こんな日曜なんか会社来るな、帰れ」って言ったら、
「なんでトミヅカさんはいいんですか！」って言われたんで、
「俺はマネージャーだからいいんだよ」とか言って
「え、なんでマネージャーだと良くて新入社員だとダメなんですか！」
なんかめんどくせえやつだなと思いながらですね、
「それは違うだろう。やるべき仕事も違うし」みたいなこと言ったんですけど、
「いや、納得できません」って言われて。 明確に答えを返すことができなかったのをよく覚えてましてですね。
（トミー）ある意味は可愛くて、「ちゃんと親の代わりに一人前にしなきゃいけないんだ」ぐらいの肩肘張ってしまっていて、結果として「もういい加減にしてください」って言われて、既存の社員からも「新人構いすぎ！」みたいに言われたのよく覚えてんですけどね。なんで、気をつけることは、過干渉しないこと。
（トミー）私の場合は。全くハラダさんとは逆の・・・気をつけるとか気にするっていう中身が違うんですけど、っていうのは笑い話半分なんですけども。新人に対して何を提供してあげられて、何を求めるのかっていう、こっちの方がもっと大事な話になると思うんですけど、それはどうですか？
新入社員に対して何を提供すべきか？
（ヒガキ）早く業務を覚えられる場を提供したいなっていう風には思っていますね。聞きやすいとか、わかりやすいとか、そういったところは作りたい。
（トミー）それ大事だよね。 聞きやすいってのは大事だと思いますね。で、どっかの機会に言ったかもしれませんけど、「わかんないことあったらなんでも聞いてね。教えてあげるから」っていうほど放置プレイはないと思ってまして。
（トミー）分かんないことが何だか分かんないんですよね。なんで、何でも聞いていいよって言っても、それはなかなか聞けない。だから、ちゃんとプログラムを作ることですよね。まず大事なのは。今日この動画をご覧になられてる方は、大手企業で研修の体系が整っている会社のマネージャーさんばかりではないと思いますんでですね、多少乱暴にいきなり現場に放り込まれたあと、現場でよろしくみたいな会社も結構あると思うんですよね。
ポケットカルチャーでは、一応、教育研修っていうのはね、一昨年はだいぶ人数がいたんでですね、 まとまってやりましたけども、今年は4月1日入社が1人、この後入ってきますけど、なんで、まさにOJTになるわけなんでその辺り、どういうことをちゃんと提供するかってのは決めていかなきゃいけないんですけど。Q.ハラダくんは何を「提供する」という部分では気をつけてやってましたか？
（ハラダ）いつもは、別に新人に限らずなんですけれども、背景をきちんと説明するっていうことは気を付けてましたね。提供するっていう意味では、単に入ってこれ売ってこいとか、これ企画やれとかっていうんじゃなくて、これなんでやらなきゃいけないのかとかっていうところをきちんと教えるっていうことで、理解をするっていうことをもできる限りしようと思ってました。
例えば作業をやるわけじゃないですか。まだ新入社員なんで、初めから大きいことするわけじゃないので、ある部分のパーツをやる時に、そのパーツの何の意味があるのかとかっていうことを理解できないと、ただ単に作業してる…
（トミー）それは大事ですね。
（ハラダ）大きなものの中のなぜこれをやってるのかっていうのをちゃんと説明するっていうことを心がけるようになりましたね。特に最近の若い人は、それがわからないと動きづらい人が多くなってきてるんで。昔より。
（トミー）そうですよね。今、もういいからやれやれっていう話はね、なかなかしませんし、できないです。でも、逆に言うとあれじゃないですか？ 気を遣いすぎてどうしていいんだか分かんないっていう風に思ってるマネージャーさんも多い気がしますけどね。
本当はこういうこと言いたいんだけど、こういうこと言っちゃいけないんじゃないかっていうような遠慮でなかなか言えないとか。逆に、とある人から聞いた話だと、新入社員の方が何ですかそれは！？みたいな感じで色んなこと突っ込まれてって、どこまで言っていいのか？っていうことを悩むみたいな人もいるみたいですけど。
新入社員に対して何を求めるか？
で、僕はその3つ目に何を求めるのかっていう話をしたんですけど、これは逆に言うと、あんまり求めている人が少ないような気もするんですよね。
（ハラダ）そうかもしれないですね。
（トミー）だから、与えるっていうことの方がやっぱり最初先に立っていて、業務もちゃんと教えなきゃいけないよねとかね、1人前にさせないといけないよねっていう、そんなような話は多いと思うんですけど、じゃあ何を求めるんですか？という話ですよね。
で、そうは言っても1年間お給料払うわけですから、早く戦力になってほしいわけですよ。戦力になってもらうためには、もちろん提供することもそうなんですけど、相手に対して求めていかないといけないわけですよ。そういう意味では、ヒガキくんは何を求めようと思ってますか？
（ヒガキ）やってほしい業務内容っていうのは決まってるので、それをどのくらいのタームでどれだけやれるかっていうところを…
（トミー）それは普通の話ですよね？
（ヒガキ）あとはやっぱり組織、チームなので、その組織に例えば元気とかそういったものを求める・・・
（トミー）ヒガキさんは相変わらず昭和のコメントが多いですと。元気を求めるって、別にそれ新入社員だけじゃない。 だからフレッシュっていうかね。組織にいなかった人が新たに入ってくるということであったり、社会に対して馴染みが薄いアルバイトとかも多くやってるとは思うけど、アルバイトとビジネスの世界で正社員で入ってくるっていうのは意味合いが違うっていうね。逆に言えば、そういうことを正しく理解をしてもらうってこともちゃんとしないといけないかもしれませんね。
（ハラダ）僕は、自分の下にいるっていうところで考えた場合には、うちはミッションがあるので、新人もミッションを作るので、そのミッションをちゃんとクリアする。そこはちゃんとやってくれっていうのと、今ずっと話をしていて思ったんですけど、 採用の責任者をやってるので、毎年大学生いっぱいあっていて、その中で採用してますというところで言うと、取っている人については、学生時代頑張ってきたこととかを色々聞く中で、この人はここに入ったらこういう仕事ができそうだなとは色々考えながら採用してるんですね。
で、こういうところが面白いな、例えば結構人にダメなことがあったら文句言えちゃう人だったら、そこが面白いなとか、 で、この人の横に置いたら面白いかもなとか、なんかそんなこと思いながら採用しているので、ぜひいいなと思う部分を残したまま上に上がっていくというか、2年目、3年目っていってほしいなってのはすごく思いますね。
どれだけの期間でどのレベルまで成長して欲しいのかの設計が重要
（トミー）そういった意味では、彼・彼女がどれだけの期間でどこら辺のレベルまで行ってほしいのかってことを、実はその現場の方もちゃんと設計するってことが大切で、求めるってことですから、求めるものをちゃんと作んないとダメ。だから、1週間後にはここまで、2週間後にはここまで、1ヶ月にはこう、3ヶ月にはここら辺まで到達するようになってほしいと。
で、ここっていうのは、じゃあそれが何々ができるようになることみたいな、具体的にやっぱり立てなきゃダメで、立ててくださいね？そういう感じ。で、それがどうだったかっていうPDCAを回していくというような感じで、本人に対してそこをクリアできるように成長してってほしいということを求めていくことが重要じゃないですかねと思います。
（ヒガキ）今日は新人について色々とお伺いしました。今回すごい思ったのが、なかなか新人に対して何を与えるかとか、こう明確に考えていなかったので、そういったところをちゃんと設計して新人と向き合っていきたいなと思います。
（ハラダ）そうだね。自分も話してて思ったけど、入ってきた人に対して、さっきトミヅカさんが言ったみたいに、今週何をしてとか、今月何を覚えてとか、この半期何をやってきましょうね、その時にはこういうことを達成しましょうねみたいなことをきちんと明確にやっていたかっていうと、やってないない感じあったなっていうのはすごく思う。
うちはミッション制なので、ミッションシートっていうの作るんで、一応半年間でこういうことやりましょう、でやるものの、じゃあ入ってきた人に多分新人のもうちょっと短いタームとかできちんとやってく必要があるんだろうなとかっていうのをやってないから喋れなかったなっていうのをすごく今反省しましたね。
（トミー）なんで、できることを増やすということと、それをちゃんと振り返りをしながら、どんな力をよりつけていくのかっていうやり取りをしていくことが非常に重要だと思いますよ。
（トミー）で、やっぱり自己成長感っていうのを持ってもらえるようにしてほしくて、やってんだかやってないんだかわかんないし、どれだけ力ついたんだかついてないのもわかんないし、期待されてんだかされてないかもわかんないみたいな状態、お客さん扱いって言いますけど、そんな状態が長く続くような状態ですと、お互いにとって不幸な話になるんで、その辺りしっかりと皆さんもご対応していただければと思います。
（全員）はい、本日はありがとうございました。
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