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マネジメント総数10,000人以上！元リクルート役員 弊社取締役 冨塚 優（通称：トミー）が主催する、人材育成、組織開発のナレッジが詰まったYOUTUBEチャンネル「ポケカルビジネスTV」の内容をダイジェスト版としてご紹介していきます。
【この記事で書かれていること】
仕事があるのに定時で帰ってしまう部下の理由
（トミー）（ヒガキ）よろしくお願いします。
（ヒガキ）仕事が終わっていないのに定時で帰る部下がいまして、こういうご時世、「ちょっと待て残業しろよ」と言いづらい中、どう接してキチンと仕事を終えてもらうったらいいですか？
（トミー）定時で帰ることが悪いかっていえば、悪いことではない。問題は、やるべきことをやらないで、帰ってしまうということが問題。これはいくつか分けて考えなければいけないんだけど・・・
１つは、その仕事のゴールというのがある。ゴールに向けて今日どこらへんまでやっとかなきゃいけないのかというところ。そこがちゃんとクリアできているのか、できていないのかの差。本人からすると、今日はここまでという風に思って「ここまで出来てるじゃないですか」って思ってるかもしれないし、ヒガキは「今日はここまでやんなきゃいけない」って思ってるのに、終わってないのに帰ってしまっている。その「ここまで」というところが擦りあっているのかが問題。
（ヒガキ）マイルストーンのずれっていうことですね。
（トミー）ていうかもう、ほぼそこじゃない？ただ、その日にちゃんと「ここまでやりなさい」「わかりました」と言っていて、終わってもないのに何も言わずに帰ってしまったら、これ一番問題！
「（上司）え、ちょっと待って。ここまでやるっていったのに、終わってないよね、何で帰るの？」
「（部下）実はこれこれしかじかこういう話がありまして。」
「（上司）あっ、そうだったの？」
ってなるかもしれないし、ここまでやんなきゃいけないっていわれてるけど、自分はそこまでやる必要ないと思ったから帰りました。っていう話かもしれない。それは、ヒガキが出してる指示に対して、そんなことまでしなくてもいいんじゃないって思っているかもしれない。でも、そういうケースよりは、多いのは、「ここまで今日やらなきゃいけない」っていう認識がない。
その時上司が握るべきこと
（トミー）例えば、一か月で仕上げる仕事っていうのがあるとして、出社が２２日間だとしたら、一日1/22だけ進めていきますって、そうじゃないじゃない？ある時はダッていって、ある時はちょっとしか進まないみたいなさ。場合によってはまた戻るみたいなこともあるじゃん。なので、全体的なスケジュール感というのは、何年も仕事をしていると、これくらいまでやっとかないと終わんねーぞっていうのがあるかもしれないんだけど、彼・彼女にはその感覚はなかったら、「なんでそうなんですか？」っていうのは起こるわけだよ。
なので・・・「お前終わってないのに帰んなよ」じゃなくて、「どこまでやってるんだ？」を確認し、そもそも、そのスケジューリングがいいのかどうなのか？そこのコミュニケーションを取らないと、実は問題は全然違うところにあるような気がします。
（ヒガキ）確かに、最終ゴール・成果物を提出する日がこの日、中間としてこことここっていう話は確認してるんですが、中間地点の間で気になっちゃって、「この日は10％くらいはやっといてほしいな」というイメージがある中で、「あれ、10％もない、着手しない状態で帰るの？」っていうところのズレはありますね。
（トミー）ただ、それは全部ヒガキのやり方でやらなきゃいけないってわけではないので、そこはちゃんと擦り合わせをしたほうがいいと思う。「ちゃんとそこまで仕上げろよ。」仕上げられなかったら「結局仕上げられなかったでしょ？」って話になるわけです。
（ヒガキ）そういう意味では、成果物の完成度も握っておかないといけない。
（トミー）そうだね。出しゃいいってもんじゃないから。
（ヒガキ）中間のところでは、「あなたが50％だと思っているものを見せてよ」っていう風にすり合わせておかないと、ここで50％と思ったら20％になったって過去の実績があったので、心配になって本来チェックするって予定じゃないときに、「あれどうなってるの？着手しないとまずいじゃん」みたいなのを帰る瞬間になって言うから「僕も予定あるし」みたいな感じになっちゃってるってイメージできました。
（トミー）リクルートは逆の場合が多いけどね。まず「20％くらいのところで相談してよ」って思ってるのに、黙ってると「あれまだなの？」って言うと、100％にして持ってこようとする。ものすごい余計な労力をかけて、逆に残業だらけになってるの。で、持ってきたときに「いやいや、発射角がずれると100ｍ行った時にはこんなにずれちゃうよ！この辺でもってきてくれれば、すぐ修正できるんだよ」っていうのもあるからそこをちゃんと意識しないといけない。
（ヒガキ）それは自分で仕事をしている時にもやっぱり思いますが、ここまで持っていかないとちゃんと作らないと相談できないとヘンに思い込んじゃうところはありますね。そこはメンバーに対しても意識をしてもらうような働きかけをしたいと思いました。
（トミー）仕事の進め方は、まず骨子を作って、そこから肉付けを進めていくクセをつけないと。
一つのことをすごい肉付けまでして一個終えました、次二個目ですみたいなね。そうじゃなくて、全体の構成がそれじゃ違うよってなった時に一個まるまる作っちゃったものが全部無駄になる。その時間もすごく無駄になるでしょ。全体のロジックツリーを作っておいて、そのロジックツリーでいいかどうかを握っておかないとダメだよね。
営業の場合・・・
（トミー）ただ、まあ営業になるとなかなか難しいよね・・・数字が上がる上がらないって話だから。最初から数字が上がってればいいけど、提案して結論日が設定されてっていう中で、受注が最後にまとめて入るようなときは、「全然数字が上がってないのに帰るのかよ！」「いやいや、そう言われましても・・・」と、そういうこともある。
（ヒガキ）そういう時はヨミ確率とかでメンバーと共有をすべき？
（トミー）ヨミ確率っていうか、行動だよね。達成に向けて「これだったら達成できそうだな」っていう動きをしているかどうか。このままいくと足りなさそうだったら、提案できる社数を増やさないといけないから、ヒヤリングしている社数をこれだけ増やしてます。提案できそうなところは何社くらいないといけないと思うんで、これだけ今用意しています、っていうのが理解できれば、別に今は数字上がってなくても、達成までいけそうなトレンドに乗ってるよね、とかいうのは、上司・先輩だったらわかるからさ。
（ヒガキ）確かに。スケジュール感もそうですね。今、自分がどう想定していて、今ここで僕から見て進捗が遅くても「ここでこうやったらリカバリーできる」という話ができれば、「あ、そうだよね」って話もたぶんできる。変に、定時で帰られちゃって、やきもきするみたいなところから・・・
（トミー）定時で帰られちゃってって、言い方がまたちょっと気になんだよね。定時で帰っちゃいけないみたいに聞こえる。
（ヒガキ）はい、そうですね。やれてないのに、そこちゃんと「本当にやれていないのか？」とちゃんとそこら辺を・・・
優秀なマネージャーがやっていること
（トミー）もう一つ重要なのは、自分のメンバーの仕事の進め方を見ていて、最終納品はここの時点でこれくらいのクオリティになってなきゃいけないと理解していて、一から十まで指示してやらせたら、彼・彼女は伸びないから、まあこの辺まではほっとこう、いよいよもってしてこの時期にこれ位のものが、これ位のクオリティでできてなかったら、自分が介入してどういう風にリカバリーできるかというプランを持ってないといけないわけですよ。
優秀なマネージャーっていうのは、「やってみせ」「やらせてみせて」「そうじゃない一からもっとこういう風にやるんだ」みたいなことを言わずに、やらせてる時期はやらせてみせる。それでちょっと違ければ、「言って聞かせる」わけです。「褒めてみせる」っていうのが成功のパターンなんだけど、「褒められない時」ももちろんあるわけで、最後はあるクオリティのものを提出しなければいけないとなっているのであれば、最後は自分が入って巻き取ってでもそのクオリティに持っていけるような状態にしないといけない。
そこでメンバーは「あーこんな進め方じゃやっぱりダメだったのね」と学んでいく。それで、口だけで文句言って「お前、全然できてないじゃないか」って言って自分のメンバーのものができてなかったら評価されるのは君なんだから「いやいや、彼ができなかったからです」なんていったって「なんでちゃんとマネジメントしてないんだよ」っていう話になるわけだからね。どのタイミングでどういう風に入っていくのかっていうのをちゃんとプランニングしておくことができるのが、優秀なマネージャーです。
（ヒガキ）「メンバーはどういう風に仕事を進めるか」をきちんと見ていくっていうことで、自分がどう介入するかっていった所もプランを作れるかなと思ったので、そこをちゃんとしっかりやっていきます。
（トミー）それが放置と任せるの違い。放置は何も理解していないから、気づいたときにはもう手遅れ。任せるっていうのは、この部分までは任せてるけど、最後いざとなったら自分が入って、どうやってリカバリーするか、誰かを導入してでもリカバリーできるようにしておく。そこのタイミングの見極めが大事。
（ヒガキ）毎回「相手が」っていう話の質問から入ってしまいますけど、毎回「自分をどう変えるか」「自分が何を意識していくか」ってところをきちんと考えてやると学びましたので、今回もすごく学びが多かったので、是非これを実践していきます。
（トミー）（ヒガキ）ありがとうございました。
本日の学び
（ヒガキ）仕事があるのに定時で帰ってしまう部下に対して、今回は相談をしましたが、メンバーが〇〇してくれない！〇〇なんですよ～っていうのはマネージャー側の働きかけに問題があることが多いのですね。
学び① ここまでをすりあわせる
マネージャーが思う「ここまでやってほしい」、とメンバーが思う「ここまでやった」にずれがないよう、スケジュールの全体像をきちっとすり合わせることが大事。
学び② 一から十まで指示してはメンバーは伸びない
気になるから、細かく指示するのはメンバーの成長の芽をつむ悪しき事と認識する。
学び③ 最後リカバリーできるように準備しておく
この時点でここまでできなかったら、手伝ってでも納品を優先する。こういったタイミングや準備をしておくことでマネージャーも安心して任せられる気がしました。
ここまでの認識のズレは、めちゃくちゃあった気がします。ズレを意識してすり合わせるようにしたいと思いました。
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●人材育成・組織課題の解決支援を行う株式会社エクスペリエンサーは元リクルート役員冨塚と、同じくリクルート出身の富樫とで共同創業をした会社です。
人材育成は体験に軸足を置いた研修が特長。組織課題の解決は、各企業のありたい姿の実現に寄り添い、現状とのGAPを埋める課題解決策の実行を支援いたします。何かしらの人と組織にまつわる課題の解決をお考えの企業様は、是非お気軽にお問合せください。
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