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マネジメント総数10,000人以上！元リクルート役員で弊社、株式会社エクスペリエンサー取締役 冨塚 優（通称：トミー）が主催する、人材育成、組織開発のナレッジが詰まったYOUTUBEチャンネル「ポケカルビジネスTV」の内容をダイジェスト版としてご紹介していきます。
弊社の組織人事に関わる課題解決サービスについては、こちらより
【この記事（管理職の悩み7選）で書かれていること】
（ヒガキ）はい、よろしくお願いします。
（トミー）今日は、視聴者の皆様のお悩み質問に回答するコーナーの2回目ということで、よろしくお願いします。
（ヒガキ）はい、では一つ目です。
Q1：メンバーの悩みに良い答えが思いつかない
（トミー）え？良い答えが思いつかない？
（ヒガキ）はい。
（トミー）「いや～良い答えが思いつかないなあそれは～」って言うね。
（ヒガキ）なるほど。
（トミー）だって、良い答え思いつかないんだもん。なんで取り繕うんだよ。取り繕ってんな？いつも！
（ヒガキ）取り繕ってはないですけど・・・
（トミー）可哀想だな～取り繕われたメンバーは、一緒に考えるんだよ。だって思いつかないんだから。
「ごめんね。申し訳ない。思いつかない」 「じゃあ、一緒に考えようよ」ってことじゃないの？それ。それが一般的な流れじゃないの？
で、1番手っ取り早いのは「ちょっとハラダさんに聞いてみようか」「トミーさんに聞いてみようか」っていうのは 普通の流れのような気がするけどね。それをさ、テキトーなことをね、なんか自分が何でも知ってないとまずいみたいな感じでしったかしったかしったかですかね。・・・っていうと、後でハラダから「いや～違うよお前～、ヒガキ適当なことばっかり言って～」って言われるよ。
（ヒガキ）気をつけます。はい。次も同じような話なのですが・・・
Q2：やったことのない部署のメンバーから仕事の悩みを相談されました
（ヒガキ）これは、同じような話ですね。一緒です。やったことのない部署のメンバーから 仕事の悩みを相談されましたって話なので同じです。ま、要はですね、直属のメンバーじゃないところからの悩んでるんだけど…みたいな相談を先輩として受けた時の話だと思います。その時にアドバイスした方がいいのかしない方がいいのか。
（トミー）全然同じ話じゃないじゃん。そんなん。どうすんだよ、ヒガキだったら？
（ヒガキ）僕はさっきの話と一緒で、基本的には分かる範囲のことしか言わないですね。
（トミー）え、だからさ、これ全然出題の意味が違うでしょ。やったことのない部署のメンバーから仕事の悩みの相談を受けました。アドバイスしない方が良いでしょうか？って、これ、どういうこと言ってるかって言うと、自分がやったこともないことについて聞かれていますと。それについては答えた方がいいんですか、よくないんですかって言ってるじゃん。ですから別にやったことがあってもなくても、ビジネスパーソンとして質問を受けたら、それに関して真摯に向き合ってあげて、わかる範囲で答えてあげればいいんじゃないの？ことが1個でしょ。
これ、 もう1つ違う意味合いをね、持って聞いてるケースがあって、 要は、自分がやったことのないような、違うラインの後輩から聞かれた時に、自分が余計なこと答えちゃうと、そのラインの人たちからお前なんかそんなアドバイスなんかしてんだよみたいに言われちゃうなーとかさ。なんかそんなようなニュアンスもあるように聞こえる。
Q3：同じ部のライバルの課のメンバーから相談されたら
（ヒガキ）そうですね。ちょうど次の質問で、同じ部なんですけど、違うライバルのメンバーから相談された時に…
（トミー）ちょうど、なんか同じような質問って、勝手にこれまとめてんじゃないの？その類に。たまたまこの順で来てるの？質問が。
（ヒガキ）いや、 えっと、並べてます。
（トミー）なんだよ。
（ヒガキ）まとまった方がテーマとしてわかりやすいかなと思って。
（トミー）それはそうじゃない。人間関係色々あるからね。そこは留意はした方がいいと思うよ。それは。でもまあ、自分で答えてあげられる範囲のことは答えてあげればいいんじゃない。 ただ、「余計なこと言うなよ」ってこう言われそうなのが目に見える時はもうあるもんね。
（ヒガキ）そういう時ってどうしたらいいんですか？
（トミー）そんなの自分で決めろよ
（トミー）そんなん人に聞くことじゃないんじゃないの(笑)？
（ヒガキ）余計なことって言われても言った方が・・・
（トミー）いいと思えば言っていいし。
Q4：異動した元部下の相談。異動先の関係性を考えて突っぱねた方がいい？
（ヒガキ）じゃあ続いて、自分の部のメンバー以外のところのお話なんですけど。元々メンバーとしていました。で、そのメンバーの子が違う課に異動になりました。ただ、上司とそりが合わないので、僕の方に悩み相談とかコミュニケーションを頻繁に取りに来てしまいます。ただ、それをずっと続けていくと、今の上司との関係性が良くないっていうのも分かってる中で、それって突っぱねた方がいいのか？いつまでも相談に乗り続けた方がいいのか？この点、どういう風にジャッジすればいいのでしょうか？といった質問をいただいてます。
（トミー）では、どうぞ、ヒガキさんどうぞお答えください。
（ヒガキ）僕だったら最初は話を聞くかなと思います。で、なんでその上司の方とそりが合わないのかっていうところを確認しながら、本人が抱えてる課題を・・・
（トミー）この手の話はケースバイケースなんですよ。だから、総論でこの場合はこうで、こうですっていう話ではないです。関係性がどうなのか、 良いのか悪いのかって言ってるけど、悪いっつったって程度もあるしね。なんか理由があるのかもしれないし、それに対して、「 いや、俺はもう直属のラインじゃないんだから」突っぱねるって、突っぱねたら、その人は行き場がなくなって、とんでもない方にいっちゃうケースもあるし、単に甘えで言ってきてるから突き放した方がいいよっていうケースもあるから、ケースバイケースなんだよ、こういう話って。
定石がない話。それは状況を見聞きしながら、突っぱねた方がいいなっていう時もあれば、ちょっとフォローしといてあげた方がいいなっていう時もあるんですよ。
Q5：細かくウォッチをしないとダラダラ仕事をするメンバー
（ヒガキ）じゃあ、続いての質問にいきます。細かくウォッチをしないとダラダラ仕事をするメンバーがいます。どうしたらいいでしょうか。
（トミー）細かくウォッチしてください。はい、次！
（ヒガキ）ちょっと、そこについてもっと詳しくお伺いしてもいいですか？
（トミー）いいですよ。
（ヒガキ）そのメンバーを育てる時に任せるって言った時のお話で、まあ、任せましょうって時に、細かく指示をすると、本人も任された感じにならないし、 成長を促せないっていうことをおっしゃってたと思うんですけど、今回だと細かく見た方がいいですか？
（トミー）だってダラダラやっちゃうじゃん。放置してたらずっとダラダラすんでしょ？任せてっていう話と全然話の中身が違うじゃん。
（ヒガキ）成長とかが促せないとか、いつまでもチェックしないといけないっていう…
（トミー）それは全然また違う話でさ。それはダラダラやるんじゃない！って、叱るかどうかって話してるだけじゃん。
（ヒガキ）なるほど。
（トミー）言ってるに決まってんでしょ。 ダラダラやってんじゃないよって注意。注意もしてなかったら話になんないじゃん。注意してても全然治んないから、こういう質問が来てんでしょ？
（ヒガキ）そうですね。
（トミー）もう、言うしかないでしょ。全然ね「そういう仕事の仕方じゃダメだよ」って注意をちゃんとするとか、「こういう風に仕事の段取りとってやりなさい」っていうことを言ってないんだったら、まず言いなさいって話だし。
こういう質問が来るぐらいだから、「そういう質問してもそうなっちゃうんです。どうすればいいですか」っていう話でしょう。
（ヒガキ）その場合はウォッチをすると。
（トミー）他になんか方法ある？
（ヒガキ）いや、ないですね。ウルトラC的に何かこう、ダラダラやらない方法があるのかなと思って。
（トミー）アメとムチじゃない？あとは。
Q6：自分の成長を求めない・現状維持がいいというメンバーとどう接する？
（ヒガキ）続いてですね。自分の成長を求めない、現状維持が良いというメンバーがいます。どう接すればいいでしょうか？
（トミー）どうして現状維持がいいんだろう？
（ヒガキ）楽なんですかね？
（トミー）わかんないね。現状維持が楽なんだ？
（ヒガキ）本人の気持ちがわかんないとなんとも言えないですね。
（トミー）気持ちの問題ってのは全て聞かないとわかんないし、でも聞いたから本当のこと全部言われるとも限らないので、ケース想定していくしかない。
（トミー）1番笑い話っぽくよくある話は、こっちは現状維持で「何で成長意欲ねえんだよ」って思って会話すると「いや、え、どこが現状維持なんでしょうか。自分は成長してます」って言うやついるよ。これもどっかのタイミングで話したと思うんだけど、山手線と京浜東北線がこう一緒に走ってると、昼間って京浜東北線のの方が早いんだよ。一方で、山手線も動いてんだよ。でも京浜東北線の奴から見ると「止まってる…何でもっと速く行かないの？」みたいなね。
（ヒガキ）あ～なるほど。そういうケースもあるから、ちゃんと決めつけないで確認していかないといけない。
（トミー）そう、その人から見たらそう見えるだけかもしれない。
（ヒガキ）逆に本人が現状維持が良いって言うケースもあると思うんですけど、そういった場合はどうするんですか？
（トミー）「なんで現状維持がいいんですか？」ってことと、「いや、あなたが、求めてる現状維持はマイナスです」ってちゃんと言うかどうかだよ。だって、現状維持で良いと思ってるんだもん。
（ヒガキ）現状維持がマイナスって意識してなかったらそういう風に思ってしまうかもしれないですね。
（トミー）ってか、今我々2人は当たり前のようにこういう会話してるけど、「え？なんで現状維持をマイナスなんですか？」って今殺到するよ(笑)。「現状維持は現状維持であってマイナスじゃないじゃないですか」って。多分見てる人の中には「え。何言ってんすか」って思う人もいるかもしれないけどね。
もし、組織の人、全体が成長していれば、1人だけ現状維持をしていると波に取り残されて下がっていってるように見えるということですよ。京浜東北の人からすると、自分たちの水準でこう走って欲しいけど、山手線がだんだん、だんだん離れてくと「何下がってってんだよ」って見えるっていうね。
（ヒガキ）確かにそうですね。このマイナスっていうのは認識ないかもしれないですね。ありがとうございます。
Q7：モチベーションが下がっていそうだけど何も言わないメンバーはどうしたらいい？
（ヒガキ）続いてですね、目に見えてメンバーのモチベーションが下がっています。でも、どうした？って言っても「別に」っていうような回答で終わっちゃいますと。どうしたらいいでしょう？
（トミー）どうしたいか？によるね。
（ヒガキ）そのメンバーをどうしたいかということですね？モチベーションを上げたい場合はどういう風なアプローチになりますか？
（トミー）そりゃ、手を変え品を変えなんじゃないの。でもさ、あんまりそういう風に接すると、うざがられるケースもあるからね。「ほっといてくれよ」って。
（ヒガキ）わかります。そっか。そうですね。
（トミー）自分の子供でもないしさ、学校でもないからさ。部活でね、ポイントゲッターがなんかモチベーションが上がんなくて点が全然入らないと困っちゃう。みたいなシチュエーションとは違いますから。
（ヒガキ）そういう意味では、チームとしての業績とかが、きちんとうまく回ってるかっていうところの方が優先度が高くて、キーマンがモチベーション…
（トミー）いや、だから、そこは別にそういう何か方程式みたいなものはないんですよ。あなたがどうしたいですか？っていうだけ。
（ヒガキ）ああ、なるほど。マネージャーがそのメンバーをどういう風にモチベーションを上げるのか、そういうことをしたいかどうかってところですね。
（トミー）それは、もうこれ以上しつこくするとなんかうざいと思われて、逆に嫌われちゃうからこの辺にしとこうっていう風に思うケースもあれば、 いやいや何がなんでもモチベーションを回復させないとまずいと思って、いろんな人間を導入しながらモチベーションを上げにいくってこともあるよ。あるやつは、アメの役やれやと。あるやつはムチの役やれよ。みたいなことで役割を変えてアプローチをするっていうこともあれば、色々調査するってこともあればさ、周りに聞くとかね。
なんでモチベーションが上がっていないんだろう？とかってのもいくらでもあるわけですよ、手法は。ただ、本当にその人に対してどうしておいた方がいいのかってことを考えるってことが1番大事だよねと。
（トミー）その中で自分がそういう風にしてあげようって決めたらそれをやりゃいいわけで。そこでそれがうまくいくケースもあれば、失敗するケースもある。
（ヒガキ）なんかあれですね。今日の質問は全てそこになんか尽きたかなっていう気はしますね。自分がどうしたいか？を相手に対してどういうことをしてあげたいかってところを…
（トミー）だから、自分がどうしたいかっていうのは、もちろん、相手のことを思ってってのは大前提だよ。「自分がそうすると自分が満足するから、相手がどう思おうと俺はそういう風にするんだ」ってことを言ってるわけじゃないからね。
（トミー、ヒガキ）ありがとうございました。
本日の学び
（ヒガキ）マネージャーの皆さん、マネージャーを目指す皆さん、今回の動画はいかがだったでしょうか。管理職の悩み7選を取り上げさせていただきましたが、今回もメンバーマネージメントに関しての質問が多かったですね。 今回のヒガキの学びです。
①取り繕わない
わからないことはきちんとわからないと伝えて取り繕わない。 適当なことを言って失う信頼は大きいです。
②現状維持はマイナス
成長している周りから比べてみると、現状維持の状態はマイナス。この認識は大切です。
③ 相手を思った上で、自分がしたいか、したくないかを考える
方程式的に絶対的な回答を求めてしまいがちですが、 状況や関係性によってケースバイケース。メンバーのことをしっかり考えた上で、自分がどうしたいかが大切です。
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