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マネジメント総数10,000人以上！元リクルート役員で弊社、株式会社エクスペリエンサー取締役 冨塚 優（通称：トミー）が主催する、人材育成、組織開発のナレッジが詰まったYOUTUBEチャンネル「ポケカルビジネスTV」の内容をダイジェスト版としてご紹介していきます。
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【この記事（プレーヤーとマネージャーを両立する方法）で書かれていること】
プレーヤーとマネージャーを両立する方法
（全員）よろしくお願いします。
（ヒガキ）今日は視聴者の方から、質問をいただきました。管理職としてチームメンバーのマネージメントを中心に行っていましたが、 新規事業を扱う部署に移動となり、少人数でのプロジェクトということもあり、マネージメントを行いつつ、自分自身もプレーヤーとして業務を行うことになりました。
プレーヤーとしての業務に追われてしまい、マネジメントがおろそかになってしまっているのを感じているのですが、マネージャーとプレーヤーを両立する方法を教えてください。
（ハラダ）おー、まさに自分じゃない？プレーヤーとマネージャーを両立する方法。
（ヒガキ）僕はどちらかというと、あ、プレイングがちょっと強くなりすぎちゃうっていう。
（ハラダ）あー、それってどう違うの？プレイングが強いのとマネージメントが強いのはどう違うの？
（ヒガキ）自分のプレイングが量が多いので、マネージメントにかけられる時間が、家帰ってやれば良いみたいな感じになってしまう。
（トミー）それ全然ダメじゃないですか。
（ヒガキ）1番ダメなパターン。パンクしちゃいそうになる。
（トミー）労働時間が長くなってるだけの話ですね。今のはね。
（ハラダ）効率的にやろうと思いながら結局家に持ち帰るという。それはでも、お互いになんかもう良いや、飲んじゃえとかそういうのがあるからじゃないの？
（ヒガキ）そうですね。それも含めて。
（ハラダ）なるほどな。
（ヒガキ）これはちょっと僕もやっぱ悩んでる。常に悩んでる。
（ハラダ）僕もプレーヤーやってるので、確かにここ難しいですよね。質問聞いた時に回答がないなと思いながら聞いてたんですけど。マネージャーってどちらかというと寄り添って野球のマネージャーみたいにしてくみたいな話があるじゃない？
（トミー）何すか今の！？ どちらかというと寄り添って野球のマネージャーみたいにしてって何ですか？
（ハラダ）いや、やりくり上手です。やりくり上手の言葉が浮かばなかったんですよ。今。
（トミー）そうですか。
（ハラダ）すっと抜けちゃったんですよ。やりくり上手っていう感じかな。で、プレーヤーは自分の仕事をやってるじゃない。で、やりくり上手っていうか、 自分がプレーヤーとして動いていることを見せていく中で、マネジメントはできないのかなって、今、ふっと思ったの。
今、これだと、新規事業を行う部署で少人数のプロジェクトがある、自分も動かなきゃいけないっていう話だから。
ってことは、自分もこのプロジェクトの1個のパーツとして動いてるわけでしょ。で、かつ、他のパーツを動いてる人がいるわけだから、相手のこともわかるし。
っていうことは、自分がそのプレーヤーをやる中で、その動きをちゃんと見せてあげることで、スケジュールを守ろうとか、 タスクをこう切ろうとか、目標をちゃんとね、立ててPDCA回そうねとかっていうのはやってけるような気がちょっとしたんだけど、どうなんでしょうね。
（ヒガキ）そうですね。もしかしたらその質問者の方は、そのマネジメントって、例えば1on1をするとか、 直接話してコミニケーションを取るっていうことがマネージメントっていう風に感じてるのかも。
（ハラダ）冨塚さん、営業とかの時は営業マンもやりながら、マネージャーやってましたよね？まさにそうですよね。
（トミー）ちゃんと文章を読んでください。今日の質問はなんですか。さっき読んでくれてたでしょ。「マネージャーとプレーヤーの両方を並行して行う際のタスク管理術などはありますか？」って。
（ハラダ）タスク管理か！
（トミー）質問の内容は、タスク管理のなんかいい方法ってありますか？って質問。
自分もマネジメントするプレーヤーの1人と認識する
（ハラダ）タスク管理ね～。
（トミー）私の見解を申し上げるとですね、今、ハラダくんはいいこと言ってたわけです。そもそもマネージメントするってことは、あなたにはこの組織を任せます。で、何をやってほしいのかってのがあるわけじゃないですか。新規事業のプロジェクト、今度、マネージメントって、このプロジェクトをマネージメントしてくださいってことじゃないですか。
プロジェクトが上手くいくっていう、じゃあゴールは何なんですかと。どうなったら、じゃあ上手く行くの？このプロジェクトという形になるよね。いつまでの期日にこういうようなプランがちゃんとローンチできたらこれオッケーねみたいな、そんな話があるわけでしょ。
その全体をコントロールするうちに、3人とか4人、小人数って言ってるけど、何人かの人とこのプロジェクトを成功まで導いてねっていうのが、この方が任せられてることなわけですね。その一部分をプレイヤーとして自分が担うってだけの話。 なので、全体のゴールがあって、Aさんにはこのこれをやってもらう、Bさんにはこれをやってもらう、自分さんにはこれをやってもらうっていうプロジェクトのマネージャーとして引いてみた時に、その少人数であるABさんとかABCさんと、自分もその中にプレイヤーとしているっていう風におきゃいいだけの話なんですよ。
だから、それをマネージメントする自分と、プレイヤーとしてそのタスクをこなす自分っていうのがいるっていうだけの話。それは全体としてマネージメントする時のタスクはどうやってマネージメントしますか？っていう中に、客観的に自分っていう人も見てマネージメントしてくださいっていう話。
答えが僕の中ではいたってシンプルで、いや、なんでこんなこと言ってるかっていうと、もう最初マネージャーになった時は、自分が営業マンから持ち上がりで課長になって、自分がお客さんをメンバーに渡せなかったんで、渡せられるだけの営業マンがいなかった。 難易度が高いお客さんが多くて。自分でそれはプレイヤーとして営業してたわけ。課の売上目標のうち6割が自分の数字だったわけです。
プレーヤーとしての冨塚さんも上手くコントロールしながら、残りの6人、営業マンをマネージし、あと庶務と進行管理をやってくれる人っていう、その8人のグループで業績を上げると。当然、その6割のシェアを持っている冨塚さんがどれだけ売上伸ばすかっていうところが、このグループの売り上げを伸ばすかという肝になるんで。自分が担当してる課なんだから、最大限どれだけ売上を上げられますかってことが一番肝になるんで、そこに時間を割きましたよ。
客観的にそうやった方がいいじゃないですか。だって、売上が10％しかない人間に、自分の時間の30％突っ込みますか？っていう話ですよ。だから、そういうことを客観的に見て、どこにどれぐらいの時間をどうやってかけるのか。
（ハラダ）そうか、そうですね。全体で自分も1個のパーツとしてですから、全部自分も入れて、その中の優先順位だったりとか、影響の大きさでそのタスクを優先順位つけて、どれからやるかっていうのを決めればいいわけですね。
プロジェクトを成功させるためにやるべきことを自分も含めてタスク化する
（トミー）だから、そうすると、まず最初にやることっていうのは、やるべきことを全て書き出すんですよ。このプロジェクトを上手く成功させるためにやるべきことっていうのは、こういうことがあるって事をもう抜け漏れなく全部書きだす。抜け漏れないよねって言ったものを細分化して、タスクとして落とし込んでいく。
（トミー）各タスクの期日っていうの決めるじゃないですか。 それに対してどれぐらいの作業時間が必要なのか、それから打ち合わせの時間が必要なのか、それからどういう優先順位をつけてやるのか、ていうことを決めて、Planして、Doして、Checkする。PDCAを回していくっていう。
シンプルだと思いますよ。そんな難しいことじゃないんですよ。プロジェクトとしての最大の成果を実行するために、誰に何をどうやって、で、どこの時間を使うのか。メンバーとの打ち合わせっていうのも、その時間の中にはタスクの中に入ってくるだけの話。
プレイヤーとして自分がやることのタスクがあって、で、総労働時間っていうのが決まってるわけですから、その中で何に何％シェアするっていう、その時間で全てのことをやるっていう。毎回言ってますけど、予定通りに行くことはないんで、バッファーの時間っていうのをちゃんと取っといてコントロールするっていう、そういうことです。
（ハラダ）そうですね。そういえば自分がやってた時も、ミッションツリーみたいな形でそのグループのミッションを全部書き出して、ガントチャートみたいにして、その上で全員のスケジュールとかを見ながらやってた。で、その中には自分のやることもあるんで、自分が担当者のものがあって、そうすると全部見えてるから、誰が何をやってるかっていう風に動かしてたな。
（ヒガキ）確かにそうですね。
（ハラダ）今この話聞いてると、やっぱタスク管理っていうのは、自分がメンバーであるってことも含めて、客観的にどれだけ仕事を見られるかっていうことと、それを整理した上でどこにどう時間を使うかっていうのをきちんと設計してくことでやりくりをするっていうことなのかなっていう理解はしましたけれども、そういう感じですよね？
（トミー）そうですね。はい。
（ハラダ）どうですか？
（ヒガキ）今更ですが、また再度思ったのは、マネージメントのベースがやっぱり業績マネージメントからって入ってないんですよ、頭の中の考え方に。
マネジメントとは、組織をどこに導くかを考えること
（トミー）なので、業績をマネージメントする上で、自分をパーツ化してやっていくっていうところが設計できてないし、多分僕と同じように、マネジメント＝人材育成とか、そっちのウエイトが高いければ高いほど、自分が同じガントチャートの中のパーツなのか、客観的にそれをマネージメントするPMなのかっていうのが分からなくなって「この子にもっと時間使って育ててあげないと」みたいなバランスっていうのがうまく掴めないのかなって感じたので。
（トミー）だた、例えばね、その組織が置かれてる状況っていうのがあって、で、それをちゃんとしっかりと理解をしてプランをするってことが大事だと思いますよ。例えば、多分私はリクルートにいた時ね、 じゃらんにしても、ゼクシィにしても、 事業責任者やってましたけど、教育は大切だっていう風に思っていたし。なので、しっかり教育をすることによって組織力を高めて事業運営をするっていうのは、その事業が置かれていた状況がそうだったから、そこに力入れたわけです。
ところが、じゃあ僕が今リクルート卒業して、ポケカルなりイオレなりをっていう風な組織で業績を最大化しようと思った時に、じゃあ今までやってきたやり方と同じに人の育成に力を入れて、もちろん人の育成は大事なんだけど、でも今の組織で最大やらなければ一番いけないことは何かとか、 業績を最大化するためにやらなきゃいけないことは何かっていった時に”教育するっていうことの優先順位っていうのはどこら辺にくるのか”って話になるわけですよ。
で、今まではそこをやることが組織力が上がって業績が上がる打ち手として一番効くと思うから、そこに時間とお金をかけてたけど、今の置かれてる組織はそうじゃないと思ったら、その優先順位はやっぱり落ちるんですよね。
そこに対して、「あなたはずっと今まで教育やってたのに、なんで今はそこ力入れないんですか？」って言われたとしたら、それは今の優先順位はそこではないからですっていう。そういうことになるわけっていうのがタスク管理の管理のノウハウっていうのは、本とかね、ネットで調べたらいっぱい出てますよ。
それは参考にすりゃいいんだけど、その前に、ちゃんとそうやって客観的に、何をゴールにして、そこに行くために何をしなければいけないのかっていうことを考えるってことが、実は今回の質問、タスク管理術の前に、そこをやる自分が何をやらなきゃいけない ってことだと思いますよ。
（トミー）最近ね、DXだとかね、いうことで、いろんなCMみたいなのいっぱい出てますけど、あれは所詮ツールなんですよね。ツールってのはどう使いこなしますかっていう話なんだけど、その前にそれを入れりゃ解決するっていうんだったら、 みんな解決しちゃうでしょ。そういう問題ではないってことです。
（ハラダ）はい、そうですね。
（トミー）僕も引き継いだ時に、もうそれが入るっていう事でそんなシステムを入れることが本当に必要なの？と。結局何も使わずにお金だけかかって終わっちゃったじゃないですか。
（ハラダ）ちょっと痛いなっていうね…はい。そういう終わり方ですが、どうぞ一言。
（ヒガキ）業績マネージメント意識して優先ちゃんと考えていくっていうことを、これだけじゃなくてですね、常に意識して進んでいきたいなっていう風に思います。
（一同）はい、本日もありがとうございました。
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