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マネジメント総数10,000人以上！元リクルート役員で弊社、株式会社エクスペリエンサー取締役 冨塚 優（通称：トミー）が主催する、人材育成、組織開発のナレッジが詰まったYOUTUBEチャンネル「ポケカルビジネスTV」の内容をダイジェスト版としてご紹介していきます。
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【この記事（任せると放任の違いから学ぶ進捗管理マネジメント）で書かれていること】
メンバーの思いと会社の決定の間に挟まれた場合のマネージャーの振る舞い方
（トミー、ヒガキ）よろしくお願いします。
（ヒガキ）今回はですね、視聴者の悩みについてちょっとお伺いできればと思います。会社として決定された決定事項と、メンバーの思いがちょっとずれてしまっている場合。つまりメンバーの思いと会社の決定の間に挟まれた場合のマネージャーの振る舞い方についてお伺いできればと思います。
例えばですけど、売上を上げるために、会社として新規を取りに行きましょうっていう話があったんですけど、メンバーの方は新規をやるよりは、効率が悪いから、自分が今担当してるところの売上を伸ばす施策も自分でわかってるし、そっちを伸ばす方が効率的だと思っていますと。
でも、評価するのは、”新規からいくら獲得できたかで”ってなった時に、「僕はこういう風にやったら売上が上がると思うのに、会社はこういう風に言うんですけど、どうしたらいいんですか？」っていう風に相談がやっぱり、あったりするんですけど、その時にどういう風にバランスを取るというか、本人に納得してもらったりすることは・・・
（トミー）まずヒガキはどう思ってるの？
（ヒガキ）僕は、会社としてのゴールが売上だと思ってるので・・・
「会社」とは？
（トミー）ん～～～。てかさ、これ毎回いつも思うんだけど、会社って誰のこと言ってんの？いつも会社っていうんだよね、ヒガキは。
（ヒガキ）・・・組織ですか？
（トミー）違う、会社ってどういう意味？
（ヒガキ）組織全体・・・
（トミー）違うでしょ。社長なのか部長なのかどっちのこと言ってんの？ 何のこと言ってるの、会社って。会社が決めたって会社っていう人は勝手に決めないよ。
（ヒガキ）経営ボードです。ボード。
（トミー）ボードメンバーと言ってるの？じゃあ社長だけじゃないのね？意思決定した人たちのことを言ってる？
（ヒガキ）そうです！うん。はい。
（トミー）だったらボードメンバーって言ってよ。会社が決めたと言ってよ・・・。会社っていう、人格なんてないんですけど。
（ヒガキ） 確かに、ボードメンバーです。
（トミー）で、ボードメンバーがなんなの？
（ヒガキ） ボードメンバーが決めた方針、売上拡大には新規を取ることが大事です。
自分は決定事項とメンバーの意見にどう思っているか
（トミー）それに対してヒガキはどう思ってるの？っていう質問。まずあなた自体がその決定事項に対してどう思っているんですか？
（ヒガキ） 僕はマルというか、納得はしている。
（トミー）納得してるんだったら2人でやり取りしてって話でしょ。納得させてよって話。納得させられないんですって言ってんのか、どういう風に納得させればいいですかって言ってんのか？
（ヒガキ）それで言うと、わかる部分があるんですよね、メンバーに対して。その会社の方針として、経営ボードの方針として経営ボードが考えてることというのは、＜売上を上げるための最短距離は、全体的にこういうことをやることだ＞っていう話だと思うので、そこも理解できてますと。
ただ、この子に関してはもしかしたら、売上を上げるっていうゴールに対して、違うアプローチがいいのかなっていうのも気持ちがわかるっていう、そういう感じですね。
（トミー）だったらどうするの？
（ヒガキ）その子にまずちゃんと話をした上で、それでも「納得できないし、こういう状態の方が売上を上げられます」って話をしてくるんであれば、それをボードに上げます。
（トミー）それでボードに上げて、「何言ってんだ。個別最適で言ってんじゃないよ。全体でいえばこうなんだから1人のことを言われても困ります」って言われたら？
（ヒガキ）え、もう…頭を抱えますね。
（トミー）頭を抱えてる場合じゃないんだけど。
（ヒガキ）ん～～～まあ、でも・・・。メンバーにやろうよっていう風に思わせることをひたすら言い続けるとか・・・。
（トミー）そしたらさ、「わかったボードに言うわ」って言って帰ってきて「ごめん、やっぱり駄目って言われたわ」となったら？
（ヒガキ）確かに・・・
（トミー）最悪ですね。考えが足りないね(笑)
（ヒガキ）それか、あれですかね。 その…君のやり方が成果を出せる…
メンバーの反応を想像しておくこと
（トミー）いや、まずね、そもそもそういうようなことを言いそうかどうかってことですよ。自分の配下のメンバーが「新規だ」っていう風な方針だと言った時に「いやいやいや、新規じゃなくて現S（既存取引先）の方がいいじゃないですか。今のスポンサーに対して営業した方が絶対にもっと売上が上がりますよ」っていう言葉が、配下のメンバーから出ると思ってたのか、思ってないのかなんだよまずは。
（ヒガキ）あ～～～。
（トミー）思ってるという想像ができるんだったら、それが話が来た時に「ちょっと待ってください。新規も大事ですけど、売上を上げるってことで考えたら絶対に今のスポンサーから上げた方がいいっていう話が出ますよ。それはどういう風に思ってんですか」っていう、事前にボードメンバーとキャッチボールをしておかなきゃいけないんだよ。
（トミー）そこで、なるほどねという納得を持ったら、納得を持って下ろしにいく。納得いくまではずっと話し合いを続けるんだよ。
最後は納得いかなくても、「もう決まったことだから」って話になることもあるんだよ、世の中は。そしたら、もう自分の役割としては、「俺は納得してないんだけど上が決めたからやれや」っていうのは、これは最低のマネージャーの発言ね。上からも下からも信頼を失うパターン。本当は下にいい顔してんだけど、下も結局そのうち分かるんだよ。メンバーだってそんな馬鹿ではないので。「結局ヒガキさんって我々だけにいい顔してるだけだよね」っていう話になるから。
本当におかしいと思うんだったら体張っておかしいですっていうのを言い続けて止めに行くってことだよね。でも、そこで決まったことは決まったことなんだから、ちゃんと方針として守らなきゃいけないんだっていう風なことを発言しなきゃいけないわけ。
（トミー） それを、「なるほどそうかじゃあ上に掛け合うよ」なんていう風に言って、話が変わるってんだったら「最初から言っとけよ」って話だよね。そんなものは変わらないケースの方が多いんだから、「やっぱり駄目だった」と言ったら「何なの？」って話だよね。それぐらいの事を事前に考えられてないんですか？っていうことの方が問題だと僕は思うけどね、話が来た時。
それが考えられないような話で言ってくるんだったら「それは君の場合の個別最適だよね」って話になるんで。でも評価は会社の方針なんだよ。こういう風にやってほしいっていう方向性を示しているものでそれに対して従えないっていうんだったらやめるか、自分の評価は別に落ちてもいいけど、俺は俺の方針で貫いてやるんだ！評価されなくてもいいです！って思うか二つに一つだよねっていうことで、究極はそうでしょ。だって、1人1人の話まで聞いてられないもん、最終的に。その表現の仕方ってやっぱいつも困るわけですよ。
じゃらん時代気をつけていたこと
（トミー）例えばじゃらんの時でね、1000人ぐらいメンバーがいてさ、メインは宿営業なわけですよ。ところがごく一部ね、ツアー営業っていうチームがあってさ。ツアー会社に対してツアーの商品を売ってる部署があるわけ。売り上げにしてもさ、全体の数%だしね、人数にしてももう少ないから、どうしてもマスで話す時は、宿の営業の話しかしないわけだよ。そうすると「私達はマイノリティなんですよね。じゃらんにとってツアー営業って必要なんですかね」みたいな感じになっちゃうわけだよ。
「そうじゃないよ。それはそこで大切なんだよ」ってことをちゃんとメッセージをしないといけないわけ。そういうことも考えながら、全体の場で言うかどうかはさておき、できればちょっとね、15秒でも10秒でも、そこを触ってあげるってことが、ちゃんと僕らのことも考えてくれてるよねって話になるんだけど、そうじゃなくてその人たちだけの場では、その人たちに向けたメッセージをちゃんと言うとかさ。
全体と個別
（トミー）そういうのは全体と個別ってのはやっぱあるんですよ。それは全体の中で考えたら新規をやってく、っていう理由もある。その理由をちゃんと理解して説明しなきゃ駄目だし、理由は分かっても俺は違うんだから俺に対して何とかしてくれよっていう話かもしれないし。
でも、そうかもしれないけど、今のことだけを考えたら、確かにスポンサーの方から追加で発注もらった方がいいかもしれないけど、未来のことを考えたら新規をやんなきゃ駄目でしょと。だから、組織全体としては、プライオリティを上げたいから、そこの評価も上げてくんだから、やっぱそれに乗るべきだっていう話を、自分が思ってんだったらするべきだし、思ってなきゃできないよね。思ってないのに、無理やり説得させようとすると、絶対にそれはバレるよね。
（トミー）「ヒガキさんだって思ってないんでしょ！思ってないんだったらなんで、そういう話が来た時に、それは何でですか？違うんじゃないですか？」って言わないんですかって話です。以上！
（ヒガキ）今日もありがとうございました！
（トミー）はい！どうもお疲れ様でした。
本日の学び
（ヒガキ） はい。今回の動画は皆さんいかがだったでしょうか？ 組織の方針と部下の思いの間で板挟み、これ本当に苦しいし、つらいですよね。
今回のヒガキの学びです
①自分が納得できていないなら、説得はできない。
方針が自分に降りてきた段階で、上司とのコミュニケーションをきちんと取って、自分がまず納得することが大切。
②メンバーがどういう反応を取るタイプか、事前に想定する決定事項に対して、伝える相手がどういう反応しそうかを想定しておく。
どう納得して前向きに捉えてもらえるか、方法を考えておくことが大切です。
③評価を握っておくことが大切。
どうしても納得できずに、自分のやり方を貫きたいというメンバーには評価されないよということをきちんと伝えて理解してもらう。まずはメンバーのタイプを見極めて、反応を予測するところから始めたいと思いました。
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●人材育成・組織課題の解決支援を行う株式会社エクスペリエンサーは元リクルート役員冨塚と、同じくリクルート出身の富樫とで共同創業をした会社です。
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