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マネジメント総数10,000人以上！元リクルート役員で弊社、株式会社エクスペリエンサー取締役 冨塚 優（通称：トミー）が主催する、人材育成、組織開発のナレッジが詰まったYOUTUBEチャンネル「ポケカルビジネスTV」の内容をダイジェスト版としてご紹介していきます。
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【この記事（任せると放任の違いから学ぶ進捗管理マネジメント）で書かれていること】
任せると放任の違い
（一同）よろしくお願いします。
（トミー）今日は、センターをハラダ。主役の座を交代みたいな。
（ヒガキ）過去ですね、すごく人気で好評だった「部下に仕事を任せる・放任の違い」について、ちょっとより具体的なエピソードを。
（トミー）どれぐらい人気だったんすか？
（ヒガキ）今のところウチで過去歴代トップ3に入った！
（トミー）再生回数は？21万7104回ということで第3位です！
（ヒガキ）そうですね。ということで大変人気があります。私も初期の初期に気づかせていただいた、思い出深い動画になっております。
（トミー）仕事を任せる任せるって言ってんだけど、結局任せてるのと、何もそこに関していない放任ていう言葉は、言葉が近いんだけど、皆さんお分かりのように全く中身が違うんで。以前私とヒガキくんでこれやったわけですが、そのときも原田さんは参加していなかったのでより一段深掘りをしていくという中で、ハラダさんらしさ。最近コメント欄にもよくハラダさんのコメントが刺さりましたみたいな話もありますんで、今日はセンターハラダと、私はライトで(笑)
（ヒガキ）実際ハラダさんが感じられた、任せると放任の違い。あと、放任と任せるの違いの中に頭でわかっていても、どこまでメンバーに自由にやってもらうか、どうやってフォローするかそのバランスみたいなのを。
（ハラダ）そこが一番難しいですよね！
伴走する任せ方の体験例
（ハラダ）①上司がやっちゃうっていうケースと②ちゃんと伴走するっていうケースと③ほったらかしっていう３つあると思うんですけど、真ん中のちゃんと伴走していくっていうことですよね。エピソードとしてあったのはですね、昔ですね、ゆこゆこって会社にいた時にですね、サイトのリニューアルをするっていうのがありまして、その時の当時の部長と話をしていて、誰に任せるかみたいな。
で、マネージャーとも話をして、新しい人に任せてちゃんと学んでいってもらおうと。で、自信をつけて成功体験になって、将来的にうちのマネージャーになるようにしていきたいなっていうことで、1からリニューアルを全部、一番若かったんですけど、任せてみようということで、任せてみましたと。難しいのはですね、任せっぱなしにすると、だんだん勝手なことを始めだすんですよね。そのうち、これ出来た、出来たみたいになって、ほら俺が偉いだろみたいなですね、顔つきをするようなこともちょっと見えてきてたんで・・・
（トミー）それはヒガキくんのことですか？
（ハラダ）あ、よくわかりましたね！
（ヒガキ）耳が痛い話・・・・・
（ハラダ）ヒガキさんが成長した一つのきっかけっていうのはサイトを自分でリニューアルしたことだと思うんですけども、その時に僕自身が昔同じようにですね、仕事を全部任されて、失敗も全部自分がして覚えた経験があったので、ないものをやってもらうことの中で覚えてもらおうということを当時の GM とかと話をして、お願いしたんです。ただやっぱり難しいのが、どこまで手綱を握るか？
こっちが全部この方がいいよって言っちゃうと、やらされ感になるじゃないすか。だけど、俺はこれがいいんだってずっとやっちゃうと、今度はレギュレーションから外れることも出てくるので、やっぱり当時はですね、リクルートの部署の人も入ってくれていたので、そこがマイルストーン組んでくれて毎週打ち合わせとかをやっていたりとか、実際向こうに行って出向的にやってもらったりとかしたんで、まず向こうの人から状況を実は聞いていてっていうのと。
（ヒガキ）初めて聞きました・・・
（ハラダ）ヒガキさんが毎回どういう発言するのかを見ながら、ずれてないんだよねっていうのをマネージャーと話しながら、ヒガキにそのままやってもらおう。逐一マネージャーが全部見ていたので、大丈夫なの？っていうのは全部ここでやってました。
僕は黒子に徹して、当時は部長って立場だったんで、マネージャーの下にヒガキがいたんでここの2人のコミュニケーションを裏から見ていて、ここ2人でちゃんとヒガキがやってるよねっていうのを見ながら、彼が最終的には自分が成功してそのサイトで結果が出たんだとか、予約が取れたんだって思えるところまで持っておこう。ただ、その上には冨塚さんとかいたんですけど。こういう人のプレは僕らがやるというですね。
ここで役割をちゃんと作った上で、そこでそれの範囲を決めてやってました。これが良かったんだと思うんですけど、その後ですね、ヒガキくんを見ると、ちょっとですね、オレオレ君なところが出てきたので、それだけはちょっとね…(笑)。当時もうちょっと絞っておけばよかったかなって・・・
（トミー）ちなみにオレオレ君って何？
（ハラダ）何でしょうね～でもアイラブミー じゃないですよね。
（ヒガキ）アイラブミーじゃないですけど、僕が！僕が！やれる！やれる！っていうのは…
（ハラダ）なるほどなるほど。ヒガキさんの場合ですね、自分ができるって抱えちゃう癖が未だにちょっとありましてですね、こちらの方もねあんまりよくないんですけど、どうしても自分の体験の中で、自分で作れちゃうんで、今もプログラムも自分でできちゃうんで、自分が任せてくってことを今度やらなきゃいけないねっていう感じでございますが、どうでしょうね冨塚さん。僕はこういう体験だったんですけど。
（トミー）それはハラダさんから見たものの一面ですけど、ヒガキくんからはどういう視界だったのかっていうのを。
（ヒガキ）僕は当時、初めてプロジェクトに参加するってことで気負ってた部分はそうであったんですけど、正直なところを言いますと、最初は結構放置されてるって感覚を持ってました。というのも、何か資料を出してとか、こういうことをやってっていうのを、リクルートの方とかにオーダーされるんですけど、そこの中身をどう作ったらいいかみたいなのは相談しない限り、回答が返ってこないっていう状況だったんですね。
教えてくれるっていうのがなくて、自分でやんなきゃいけないってのはすごい強かったんですけど、逆に言えばそこで最初から甘えて、何でも聞くようなカルチャーにしていただかなかったのが大きかったのかなと思う。
（ハラダ）そうかもしれないね。
（ヒガキ）ある程度経って、僕がここ、こう思うんですけどどうですかって質問をするようになってから、ハラダさんとか当時の上司がこれはここでずれてない？とかっていう風にコミュニケーションになったので。それまでは二、三週間は結構言われたことやってんのに怒られるみたいなくだりがありました。先方にですけど。
（ハラダ）そうか、それはでも確かに自分で見つけていかないと結果的には言われたものしかできなくなるから、俺はそれでいいことだと思うよ。
（ヒガキ）都度都度そういうところのタイミングで僕があーッ！てなるぐらいでミーティングして、求めてるのはここだよ、こういうことだよっていう説明はいただいてた。
仕事を任せた後の上司の３つのパターン
（トミー）今、各論の例をお話をしていただいた訳ですが、結構最初にハラダくんが言った話の中にポイントがあるという風に思ってましてですね。 基本的にはマネージャーとメンバー、上司部下というのは、伴走して進んでいくというのはいいですよねっていう話があって、それが理想なんだけれども、ある意味、全部自分でやってしまう。任せると言いながら、結局関与の度合いがどんどん増えていく。
いやそうじゃないんだよ、こうじゃないんでもっとこういう風にやるんだよっていうのをガンガン言い始め、「ん～～～だったら俺がここやった方が早い」みたいな感じで知らないうちに巻き取られて、誰が結局やってんだかよくわかんなくなるみたいな話とですね。
一方で伴走はいいんだけども伴奏とすると言いながら、ほとんど何にも関与してくれない。気づいてみると、何かとんでもない方向に行ってしまっていて、どうなってんのというのがずいぶん後できて、「何でそんな風になってんだよ！」って言って叱られてしまって、結局そのジョブ自体を取り上げられてしまうみたいなね。
（トミー）ということで①抱え込んでやってしまう人、②伴走してうまく自信を持たせる人、③放置して叱って潰してしまう人っていう風に僕は三つにわかれるんじゃないかっていうの今の話を聞きながら思ったんですが、その辺りどうですか。
（ハラダ）いや、もう本当にその通りだと思います。難しいのはですね放置と伴走のところの境目が、放置されてるって思っちゃう人もいるしっていうのは、どこまで関与度を上げると放置じゃなく見えるのかな？といつも実は自分が苦労していて。
どこまで関与度を上げると、放置ではなく伴走になるのか？
（トミー）なるほどね。それは僕が自分で出来ているか出来ていないかはさておきますけど、そこはやっぱり解消する方法があって、最近新入社員に対してどういう風に教育するんですかっていうね、話のところでも言ったかもしれませんけど、結局やっぱり最初に計画を立てるっていうところだと思うんですよ。
（トミー）なので PDCA を回すっていうんだったら、まずプランニングしようよ。で、それは上司の方がプランニングするわけですよ。で、ここのタイミングまでに、こういうような状態で仕上げてプレゼンしてくださいっていう、そのタイミングを何回か持って最後ゴール、現実的にはゴールから逆に線を引いてるわけですけど、その間に何回、レビューをするポイントを設けるのかと。この第1回のレビューの時までにはこういうような状態にしてね、2回目こうね3回目こうねっていう先に線表があれば、実は放置にならないんです。
（ハラダ）確かにそうですね。
（トミー）出来ていたかどうかはちょっとさておいて言いますけど…。
（ハラダ）結構今の大切ですよ！放置とちゃんと伴走支援の違いはタスク管理というか、マイルストーン引いてゴールから分かってて、ここでこのぐらいやろうねっていうのを置いとくか置いとかないかは大きく違うね！それをやんないと、単純に俺がやんなきゃいけないんだってだけになっちゃうから、そこまで考えてやれてなかった。
（トミー）出来ていたか出来ていないかは、さておくんだけど、今ね、そういうような感じで客観的、冷静的に話を聞いてると、そういう風にしていけば、放置にはまずならないし、過剰な干渉というのにもならないと思います。
チェックポイントの時に色々とアドバイスをしてあげる。
任せた最初の段階では密に関与することでズレを無くす
問題なのは、僕はよく言うんですけど発射角、どこの段階で最初に修正ポイントを持ってくるのか？っていうのは大事で、全然違うところに置いてしまってたら、これが伸びれば伸びるほどすごい差がついちゃうわけですよ。だから最初は早いタイミングで1回、そのすり合わせ、あまりロスがないところで修正できるような状態から進めてく。最初は短くて、長くなってもいいという感じがすごくあるんですよね。
さっき話の中で勝手なことをし始めてっていう表現が、まさにそういうことだと思ってて、任せる方は初めて任せるわけだから、ある程度こういう風になるんじゃないかなっていうね、ことをイメージしながら、こうやって欲しいなとか、こうしてくれるといいんだけどっていうのがやっぱりあるから、それに沿ってない話になると、勝手なことをしてみたいな感じになるんですよ。
それって答えはハラダさんの中に実はあったりするんだけど、それを最初から言ってしまったら、教育的効果もないし、でも黙ってるんだけど、あまりにも違う方向行っちゃって、修正ができなくなっちゃうっていうとそこにはロスが出るんで、どれだけ任せばいいのかとかね、どのタイミングでチェックを入れればいいのかっていう、悩まれる方も多いと思うんですけど、僕の過去の経験から言うと、最初の期間は短め。
（トミー）例えばこれが2ヶ月ぐらいかかるプロジェクトだったら、最初5日間後ぐらいに、まず持ってくるみたいなね。そこの全体の画を描いてごらんって言うんで、「いやいやそこ違うよ！そんな方向じゃないよ」って言って修正していけばあんまり違う明後日の方には行かないっていう。
（ハラダ）なるほど～～～～タメになるね！
（ヒガキ）いや、めちゃめちゃタメになりますよ。オーダーも、こちら側から曖昧になればなるほど、受け取り側との認識の齟齬ってのはめちゃくちゃ生まれてて、さっきのハラダさんの”自分では伴走してるつもりだけど、相手にとっては全然構ってくれない”みたいなのとかも、そのずれがすごく気にしてると思うんで、計画立てて、こういう風にやっていこうねっていうのはものすごく分かりやすい！
（ハラダ）ちなみにさ、新人が確か下に…
（ヒガキ）入りましたね！
（ハラダ）今の話で言うとどういう風に育てていって、伴走していこうと思った？
（ヒガキ）そこの新人に関しては、週次で何をやってほしいかっていうことと、半期にこういう人間になってもらいたいっていうような話は、都度都度してますし、そういう表も見せて…
（ハラダ）そういうこともできるようになったそうです。
（ヒガキ）はい。しております。
どこにチェックポイントを設けるかは、事業状況や個人のレベルに合わせて決める
（トミー）もう一つ言うとですね、どこの時間軸でチェックポイントを設けるかっていう、これ結構重要なポイントだと思うんですけど。自分自身で思ってるのは、任せてる仕事に時間的な制約条件っていうのがどれぐらいあるのかっていうことですよね。それから、今、事業とか会社とかその部門で置かれてる課題感の中で、これがどれだけ重要な度合いなのかっていうことだと思うんですよ。
（トミー）育てていくというポイントで言えば、まずそういうことを経験がない人に何かをやらせるっていう時には、比較的取り組みやすい話が行くと思うんですけども、ある程度経験がある人に対してより一段ハードルを越えてもらおうみたいな時っていうのは、難易度が高くて、本当にその壁を越えられるか越えられないかギリギリぐらいの、難易度高いものをオーダーするときは、組織としての影響度も大きいのでこれはどのタイミングで自分が入っていけば、巻き戻せるのかっていうですね。
（トミー）自分としても、ここまでやられてしまったら、もうどうしようもないですよっていうタイミングがどの辺に来るのかっていうのを考えなきゃいけない。影響が少なくて時間的制約条件も少なくてみたいな、影響度が低いものであれば何とかなるんですけど、結構大きな影響があって1段上に次のポジションだったりとか、大きな自信をつけさせないといけないみたいな、そういう時っていうのは、その巻き戻せるタイミングはどの辺なのかっていうのはすごく考えた上でセッティングしていかないと駄目ですよ。
（ハラダ）だから、初めのうちは小さなところでやってもらって失敗しても大丈夫だよみたいなところも含めてやってもらいながら、大きくなってくるとやっぱそれだけきちんとスケジュール見ながらやんなきゃ駄目だよねっていう。
（ヒガキ）今回は、任せると放任の違いから学ぶ進捗管理マネジメントをテーマにしてきましたが、ちゃんと計画を立てて一緒に伴走していきましょうというところと、その計画の中でどの段階で危なくなったらリカバリーを自分の方でするかとかっていうところまでちゃんと計画立てましょう。
（一同）本日もありがとうございました。
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