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マネジメント総数10,000人以上！元リクルート役員 弊社取締役 冨塚 優（通称：トミー）が主催する、人材育成、組織開発のナレッジが詰まったYOUTUBEチャンネル「ポケカルビジネスTV」の内容をダイジェスト版としてご紹介していきます。
【この記事で書かれていること】
（ヒガキ）よろしくおねがいします！今日は重い話題になるんですけども・・・メンバーから辞めたいって相談されたんですけど・・・辞めたいって相談された時に会社のことやメンバーのことを考えた上で、マネージャーはどういう基準で引き留めるべきか、次の場所で頑張ってねっていう話をするか・・・
立場ごとの思いとジャッジ
（トミー）その時はどうだったの？
（ヒガキ）会社にいてほしかったので、引き留めました。会社としては、彼の成績はふるってなかったので、会社に確認は取れてないんですけど、会社として、いて欲しかったか、いて欲しくなかったかのジャッジは正直わからなかった。
（トミー）なんで会社がいて欲しくなかったと思ったの？
（ヒガキ）成果を出してなかったので・・・
（トミー）会社って誰をイメージしている？
（ヒガキ）経営陣ですか？
（トミー）経営陣が会社なの？誰がそんなこと言ったの？
（ヒガキ）個人として一緒にまだやっていきたいから残って欲しいって気持ちはあるけど、会社全体で組織を考えた時に、結果を出す働きをしていなかったので・・・
（トミー）会社全体の何を考えたら？そこは全然意味が分からない。個人としたら残って欲しいの？個人って何？
（ヒガキ）一緒にチームをやっている僕としてはが＝個人ですかね。
（トミー）マネージャーとしてでしょ？個人じゃないじゃん。
（ヒガキ）そうですね。その中でどういうジャッジポイント・・・
（トミー）いやだから、そこを聞いてるんじゃなくて、「会社としては」って言ってたじゃん？会社としてって何よ？
（ヒガキ）組織全体ですか？
（トミー）だから、組織全体って何？「組織全体を考えたら止めない方がいいと思いました」みたいなこと言ったじゃん。「組織全体のことを考えたら」って誰が考えてるの？
（ヒガキ）僕ですか？
（トミー）結局、同じ人間が相反することを言ってるだけじゃん。全然意味がわからない。だとしたら、前者のヒガキ個人としては、って今言ったけどヒガキというマネージャーとして辞めてほしくないって思いと、数字が上がってないから辞めさせた方がいいという思いがあるっていう風に言ってるように聞こえるんだけど、後者の部分を人のせいにしてるよね。
（ヒガキ）あの・・・おっしゃる通りです。自分としては、２つの立場で悩んでるって話でした。
（トミー）自分は残って欲しいと思ってるんだけど、上司から「あいつは引き留めなくていいよ」って言われましたって言うんだったらまた話は別です。
（ヒガキ）ハイ。前者です。自分の中で悩んでますっていうところです。
（トミー）そこはやっぱり何かしら基準を持たないとダメだったという話ですよ。
人によって変わる 基準とジャッジ
（トミー）よく言っていたのは、「クールヘッド」と「ウォームハート」っていうんだけどね。冷めた頭と温かい心持ちで物事を見ていきましょう。だから両方ないとダメだってことだよね。
人によっていろんな基準があるんですよ。正解はないです。また正解ないのかよっていう話になるんだけど、正解はないんだよ。「人が変わるとジャッジが変わる」ということ。10人のマネージャーがいて、その人が10人とも引き留めない方がいい、引き留めた方がいいですっていうような極端な人もいるかもしれないよ。
でも、5人のマネージャーは、「引き留めなくてもいいんじゃないですか」残りの5人は「引き留めるべきだ」みたいなことはよく起こる。それは、ジャッジの基準が人に根付いているから、人が変わればジャッジは変わるということ。それは良いことですか？悪いことですか？っていったら、良いことでも悪いことでもない。ジャッジとは、そういうものなのであるってことですよ。引き留めた方がいい理由と引き留めない方がいい理由っていうのは必ずあるわけだよね。でも、誰が見ても引き留めたほうがいいなら引き留めりゃいいわけだけどさ、悩んでいるってことは、自分の中でも、引き留めたい気持ちと、ん～でも、しょうがないかなって気持ちがあるって言っているんだよね？
（ヒガキ）はい。
（トミー）俺の中の基準は、迷ったら止めない。僕の中での基準のうちの一つです。じゃあ他に何があるかっていうと、まずはいくつかに分けないといけない。
基準をいくつかに分ける
（トミー）彼・彼女にとって今、ここの場で頑張るか、違う場で頑張るか、どちらが良いことだとヒガキは思いますか？がまず一個。２つ目は、順番はどうでもいいですけど、１・１・１・１って、並列で考える感じだよね。次の一つは、”辞める理由”だよね。なぜ辞めるのか。リクルートみたいな組織で育っているので、いつかは卒業だよねと、卒業って認められる奴と中退って奴といるんだけど、本人は卒業って言ってんだけど、こっちから見たら中退だよっていう奴が結構多い。それを卒業って言葉を使わないで欲しいっていうことをよく思ってましたけど。その人にとって次の道に行くということがその人にとって良い、プラスになると思えるなら一つの選択肢としてあるけど、辞める理由が前向きか？後ろ向きか？ということ。
辞める理由は前向き？後ろ向き？
（トミー）次にやりたいことが見つかって、どうしてもそれをやりたいのであると。その話を聞いて、そうだよねと。君はそっちに行った方が健全だし、幸せになれそうな気がするよね、って思うかどうかがある。もう一つは、中退だって言ってるように、出来もしないで隣の芝生が青く見えてるとかね。「逃げ」だね。今がうまくいっていないから、嫌だから職を変わりますって言ってる場合。それは逃げだと思っている。
（トミー）前向きなのか後ろ向きなのか。前向きの場合には基本は応援してあげようというモードになるよね。とはいえ、絶対に彼・彼女に抜けてほしくない、組織全体のことを考えてもそうだけど、辞めても頑張るだろうけど、この場にいても、もっと頑張れるはずだよねってなったら、何が何でも止めにいくっていうわけですよ。
逃げだよねって言ってる人に対しては、元々のものが良ければ、今の何らかしらの気の迷いを是正して、もっとちゃんとやろうよ。という場合もあれば、そんなこと言うんだったら止める価値もないよねっていうのと分かれるけど、それは、辞める理由ね。本人の志向、前向きで辞めるのか？後ろ向きで辞めるのか？を見ていく。大体辞めたいっていうふうに言ってきた時には、ポジティブとネガティブの理由ですよ。
ポジティブとネガティブの理由
（トミー）ポジティブな人の場合は、本当にそれが彼・彼女のためになるのかということを壁打ち役みたいになってあげて、ためになるねと言うんだったらなるだし、「君はそういう風に言ってるけど本当？」って思ったらストロークをする中で、「あ、ちょっと違ったかもしれません」と誤解があったかもしれないっていうところで是正するっていうこともあるわけですよ。
ネガティブな感じで、業績も上がっていない人が、組織の役にも立ってないし、みたいなマインドだったら、止めるまでもないっていう人は、そっか頑張れやそっちで、という話だし、それは今一時期の気の迷いだろう、と止めたい別の要素があってね、っという時には止めるという話です。
僕の中では、基本的にその人のためになるかならないかっていう所をまずの第一の軸で考えます。その次に組織の軸として考える。辞めてもらっちゃ困る。代替えがきかない人材だとかね。将来どう見ても幹部候補になっていくような人間だよねっていった時には、何が何でも止めるわけです。
優秀な人材が辞めたいと言った時リクルートでは…
（トミー）リクルートっていう会社は人材輩出会社だって風に言われていて、卒業していくって文化があるという話がよく言われてんだけど、本当に止めなきゃいけない人間は何が何でも止めにいってたんですよ。それは結構皆さん知らない話だったと思うんだけど、役員になった時とか、その中でもマネージャーとかマネージャー候補はプールされているわけですよ。そこのプールに入っている人材は止めに行くわけですよね。それは組織として止めに行く。マネージャー候補だったら、「マネージャー、部長、事業部長、役員」がどういう風に彼・彼女を引き留めるんだっていう戦術は考える。
具体的な名前を出すとはばかられますので言えませんが、私もじゃらんをやっている時に、何人も辞めたいっていう風に話が上がってくる。でも「絶対にこいつは辞めさせちゃいけない」という人間は何が何でも組織としてフォーメーションを組んで止めに行く。自分以外の担当役員も動かして、上司も使って止めに行く。その辞めたいって理由が勘違いっていうのも結構ある訳です。
辞めたい理由を多角的に見させる
（トミー）自分の視界だけで見てたらそういう風に見えちゃうんだけど、僕の視界から見たら全然違う情報をいっぱい持ってるから、それは違うよと伝えられる。例えば「いつまでたってもマネージャーになりません。他の同期が上がっていってます。俺はもうこの会社ではあまり必要とされていないのかな。だったら他所から一緒にやらないかと声がかかっているので、そっち行った方がいいのかな」っていう風に言われたらどうしますか？
それは退職希望者の自分の視界から見たらそうだけど、「いやいや、そうじゃなくてね。君をマネージャーにしていないのは理由があるんです。この課題が明確になってクリアしたら次のステージにと思っているんだよ」っていう風にいってあげると「え、そんな評価だったんですか？」とかさ。
見てる視界が違うから分からないってことがあるので、そういうことを言ってあげるとか、人間関係がうまくいってないからみたいなことを言う人もいるから、違う場を与えてあげることで残るんだったら違う場を提供するってことを言ってもいいかもしれない。それはみんながみんなにじゃないんだよ。
辞めさせていい？引き止める？のジャッジ
（トミー）平等じゃないんです。そこまでして残したいと思う人なのか、まあそれだったら仕方ないよねっていう人かで判断も分かれるわけ。でも、こんな話聞いちゃうと、俺止められませんでしたみたいな人はそうなの？と傷ついちゃうかもしれないけど、実態はそういうもんですよ。迷ったら止めない。
（ヒガキ）それは最初に絶対この人を辞めさせちゃいけないって思いが無いから？
（トミー）そうそうそう。
（ヒガキ）まずは会社としてこの人を辞めさせない方がいいっていう所にジャッジがあって…
（トミー）違うでしょ、まずは自分でしょ！
（ヒガキ）あぁ・・・
（トミー）会社としてって何？
（ヒガキ）えっと、損失になる・・・・・
（トミー）会社っていうのは何のことを言ってるの？自分と上司って言ってるのか、会社っていうものはないんだよ別に。
（ヒガキ）さっき言ったのは多分アレです。自分の中での判断軸として…
（トミー）組織でしょ？
（ヒガキ）そうです。
（トミー）組織として彼・彼女を残した方がいいっていう判断は、それは例えば、このスキルを持っているのは、彼しかいません。今辞められてしまったら大変なことになりますとか、プロジェクトが動いている最中で途中で抜けられると困るとかさ、そういう事情はあるよね。本来は辞めさせてあげてね、彼が言うような感じで、辞める理由の話も分かるし、そうだよなと思いながらも、「今は困る」とそれは正直に言うんだろうね。
そもそも俺がよく聞くのは、これは退職を決めて報告なのか、相談なのかどっち？って聞く。決めて報告ですっていう風に、来られた時には、もう決めていることだから、なかなかひっくり返せないです。
相談もない状態で来るような間柄ってことですよ。もし、関係性の質が高ければ、決める前に相談が来るわけですよ。
関係性の質が低いと起こってしまうこと
（トミー）「こういう風に考えてるんです」とか相談もなくもう決めちゃってるんだからさ、それぐらいの関係性でしかないってことを逆にマネージャー側は突きつけられているようなもの。
とある、私の高校の野球部の後輩で、リクルートにいた人間が部署は違かったんだけど、ものすごい優秀なマネージャーだったのね。彼が辞めるって言った時に、俺は先輩でもあるから「トミーさんに言っておきたいことがある。実は、こういう会社に転職します。僕は一生の顧客と付き合いたいと思う。でも、リクルートは部署移動とかスポンサー（＝取引先）移動があるから、一生のお付き合いができない。一生のお付き合いをお客さんとしたいと思っていたら、自分が担当しているクライアントで、一生、お客さんと付き合うっていう会社があったんで、そっちの会社に興味があるし、行きたいんですよ。それが自分の生き方だから」と言われ、そしたらそっか、って言うしかないよねって思う。
後からね、担当役員から「お前、野球部の後輩だろ？ちょっと引き留めてくれよ」っていう風に言われたわけ。「絶対無理だと思いますよ。なぜならばこうでこうでこうだからです」と。決める前に相談をしてもらえるような上司だったら、まだそこで「いやだったらリクルートの中でも、そういうような仕事を作れるかもしれない」とか引き留め方はいろいろあるんだけど、もうその段階で報告に来られると遅い。
＜組織バランスを崩しても引き留めたかったら＞
（トミー）あと、バランスってのもあって、給料がもっと欲しいは、≒金が欲しいわけじゃなくて、評価が欲しいって聞こえるんだけどさ、「転職エージェントから年収これぐらいでオファーがかかってきてる。それだけの評価をしてくれるからそっちに行きたいと思います」みたいなことを言われる場合がある。
その時にどうしても止めたい奴だったら、「じゃあ違う職級の席のところに就いて、その椅子の値段にするから、実質グレードを上げて給料も上げてあげるよ」っていう風に言う場合もあるけど、止めたいけどさすがにその金額をそいつに出したら、バランス崩れるよね全体が。っていう時もあるわけよ。そこはもう判断だよね。ジャッジをするしかない。多少バランスが崩れてでも、絶対止めたほうがいい人間なのか、そしたら、給料に見合うそれだけのミッションを与えないとダメだって言う話。
抽象度の梯子を高める
（トミー）もう一つ、そういう時に、どうやって止めるかっていうと、よくリクルート創業者の江副さんが言ったって言われる、「抽象度の梯子を高めていく」ことによって止める。これも手練手管的な話なんだけどさ、結局、給料がもっと欲しいです＝高い評価されたいってことだよね。「君のことは別に高い評価してるよ」と。で、その抽象度が増していくんだよね。具体的から抽象度の度合を上げる。
「今は、この給料かもしれないけど、そっちの会社にいってもこれくらいしかもらえないよ。リクルートに残っていれば、今はこうだけど、もう数年後にはこのグレードのようなところに君には座って欲しいと思っている」みたいな言い方は具体的な言い方。
抽象度を上げるっていうのは、何かって言ったら「じゃあヒガキはどんな仕事がしたいんだよ。金のことは分かった。金がもらえるんだったらどんなことでもやるの？そうじゃないでしょう？やりたいことはやりながら高いお金をもらいたいでしょ。じゃあやりたいことって何？」例えば「地域のためになるようなことです」「じゃあその会社で地域のためになることってどういうことができんの？」「いや、社会全体に貢献できるようなことはしたいって思わないの？そんな狭い世界の話でいいと思うの？」
っていうようなことで抽象度の度合を上げて、もっと大きな視点でものを見れば、「リクルートにいたほうがもっと大きいことできるでしょ」みたいなことに変えると。
ちょっと違う言い方をすると、例えば、商社に転職したいんだって奴がいたんだけど、「何で商社に転職したいの？」「今の求人の仕事の営業は、一コマ30～40万の中途の媒体を売る。なんか小さいすよね。商社に行って1千万とか2千万単位の取引をするような仕事がしたいです」っていうわけですよ。
「でかい仕事がしたいってこと？取引額でかい＝でかい仕事なの？それ、取り扱ってる金額だけの話だろ。人材を扱うってことは、その会社にとってどれだけの利益を与える人材を採用するかって話だし、別に採っておしまいでもないし、人を扱う仕事ってのは、世の中的にはすごく大きな仕事だよね。その人が、2億円、4億円、10億円と稼ぎ出すような人になってくれれば、すごく大きな話じゃん。コマで15万とか30万とかそういう次元の問題じゃないよね。人・物・金・情報でしょ。人って一番最初に出てくるじゃん。商社は情報を売るってリクルートも情報を売ってるよ」というところで、土俵を相手が乗るような話に上げていく。そこでもう1回考え直させるっていうことはよくやります。
（ヒガキ）たしかに、自分が何か詰まってる時とかは、辞めたいとか思った時って視野が狭くなるので、そういう風にストロークしてもらうと、自分でも気づきが生まれ、納得感も生まれる気がしますね。
（トミー）引き留める人なのか、引き留めなくていい人なのかってのはジャッジはしないといけないよ。ただし、マネージャーレベルで、そこまで分かるかっていうと、そうはなかなかいかないと思うよ。
相談を受けたらすべきこと・NGなこと
（トミー）マネージャーの視界でみれば「止めたい」「止めなくてもいいんじゃないの」って思うかもしれないけど、上の人には相談をちゃんとすべきで「彼・彼女からこういう辞めたいという話が来ています。私としてはこういう理由で止めたほうがいいと、こういう理由で止めなくてもいいんじゃないかと思っておりますが、いかがでしょうか？」ってすぐ言わなきゃ。これがね、遅い奴がいるんだよ。それはね、自分で何とかしようと思っちゃうので遅れる。
自分が止めたほうが良いと思って、自分で何とかしようと思って、止めに走るんだけど、結局自分のパワーでは止められずに「じゃあもう辞めます」って決まっちゃって、後で辞めるって言ってます、みたいな。本当？俺が話すよって、退職者に話したら「最初相談したんですけど、こんな答えしか返ってこなかったんで、もうその時点で決めました」みたいな。「お前早く言えよ～・・・」みたいなさ。これは最悪ってやつで、出来ないマネージャーがよく陥る失敗。何かと、自分の力で何とかしようと思う人。
（トミー）これは上司からすると一番困ったマネージャー。緊急性が高いんだよ。退職っていう話は。緊急性も重要性も高い話。人がどうのこうのではなくて、退職意向を示しているっていうこと自体が緊急かつ重要性も高い事柄だって思っている。例えば、「こいつは俺の言うことも全く聞きもしないし、業績も上がってないからもう要らねーよ！やめたいの？そう。僕のポリシーは去るものを追わずなんです」そういうこと言う奴もいるけど、君のポリシーはどうでもいいんだよね。会社の組織長、君の上司の私から見たら、君より彼に残って欲しいよ。ってことがあるかもしれない。
（ヒガキ）そういう意味では、マネージャーとしてまず心がけたいのは、相談をもらえるような関係性を築くっていうのはすごい重要で、相談を貰ったら自分だけで抱えず、すぐ上司に相談しながら、自分の意見としてはこういう状況だからこうしたいってことを話しながら進めていくのがいいのかな。”相談してもらえる環境を作る”っていうのを意識してやていきたいなと思いました。
（トミー）（ヒガキ）本日もありがとうございました。
本日の学び
（ヒガキ）今回の動画、みなさんいかがだったでしょうか？突然メンバーに呼び出されて「退職します！」「いやいや急になんで！？業務回らなくなるよ…でもやりたいことを応援したいしな…」メンバーの人生に影響をする大事な話。色々な事が頭を巡ったあの時を思い出しました。
今回のヒガキの学びです。
①自分なりの判断基準を持つ
引き留める、引き留めない、判断基準は人それぞれ、「クールヘッド」と「ウォームハート」で自分はどう考えるか、基準を持っておくことが大切。
②退職相談をされる関係性を作ることが大切
「悩んでいるんですよ」とか「転職活動始めようと思っているんです」とか、信頼されている上司であれば、相談してもらえるなと思いました。退職の報告をされないよう、信頼関係を築きたいと思います。
③退職相談されたら、自分で抱えず、すぐ上司に相談する
まずは、自分で抱え込まず、すぐに上司に相談して、緊急対応を考えることが大切。自分なりの判断の軸は自分の意見として上司に伝えて、判断を仰ぐようにしたいと思いました。急に退職報告もらうほど悲しいことないですからね、、、まずは相談してもらえる信頼関係を作りたいと思いました。
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