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マネジメント総数10,000人以上！元リクルート役員で弊社、株式会社エクスペリエンサー取締役 冨塚 優（通称：トミー）が主催する、人材育成、組織開発のナレッジが詰まったYOUTUBEチャンネル「ポケカルビジネスTV」の内容をダイジェスト版としてご紹介していきます。
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【この記事（マネージャーの役割・心得とは？）で書かれていること】
新任マネージャーの心構え
（ヒガキ）今日はですね、4月ということで、新しく役職者になる方向けに「マネージャーの役割・心得とは」ということで、心構えなんかをとっていただきたいなというふうに思っております。よろしくお願いします。
（トミー）はい。ヒガキくんは新任のマネージャーになったときには、どんなことを気をつけようとか、どういうふうにしていこうって思いましたか。
（ヒガキ）僕は二つありまして、一つ目は、偉そうにしない。
（トミー）偉そうにしない！(笑)。偉そうにしないってことは、偉いって思ってるってことですか。偉そうにしないってのはどういうことですか？
（ヒガキ）ん～～～絶対的にならないっていうところですかね。お前これやっとけみたいな感じのみたいにはなりたくないかなっていうのは一番思いました。
（トミー）それ、感じのって課長ですか。
（ヒガキ）僕がですか？はい課長。
（トミー）課長・・・課長が絶対的に。すごい世界です。
（ヒガキ）もう一つは相手のペースに合わせるというか、急にがっと変えないというか、チームビルディングというか雰囲気を、僕のこうしたいっていうふうにはもう一気にしないっていうことを考えます。なんかちゃんとその人たちの土壌というかにあわせて。
（トミー）それは違うところに移って上司になったってことですか。
（ヒガキ）半分新しい人が入ってきたって感じですね。なので僕のやり方はこうだよみたいな感じでやるのはちょっと良くないかなと思って意識しましたね。
（トミー）じゃあヒガキさんからのアドバイスは？してくださいって言ったら何て言うんですか？
（ヒガキ）まずはやっぱりちゃんとメンバーとコミュニケーションを取って、どういう思考を持ってるかを確認しましょうっていうところですかね。
（トミー）それは何ていう言葉で伝えるんですか？偉そうにしないのと、一気に変えないっていうのと今の二つは何かマッチしないことがいきなり出てきたんですけど。
（ヒガキ）確かにそうですね・・・
（トミー）相手のことをまずよく知りましょうとメンバーのことをってことですかね？今の話はね。
（ヒガキ）ちゃんと信頼関係が築けるようにしましょうっていう、そこがもう一番大事だと思ってます。
（トミー）なるほどね。ハラダさんはどうですか。
（ハラダ）僕はマネージャーになったときは、トミヅカさんがいたのでやっぱり動画の中で出てると思いますけど、マネージャーは何かという話をされたんで。やりくり上手っていうような話を含めて、やっぱり「何か決める人じゃない」んだなっていうのをものすごく話を聞いてる中で思いましたね。
（ハラダ）なので、すごく柔らかく言っておけば別にヒガキが言っていることと変わらなくて、いかにその目的達成のために自分が裏方となってやって、動いていただいて、数字を上げていけるのかとかっていうことをやれるかということに徹しようというのは思いました。一番最初のその言葉はやっぱり一番残ってますね。
（トミー）じゃあ、その新しく管理職になる方に向けてメッセージをって言われたら何て言うんですか？
（ハラダ）今の話をすいません富塚さんに言われたように「マネージャーってさ、何だと思う！？」っていう感じで話すかもしれない(笑)
（トミー）あんまり似てないと思う・・・いや～僕も原田くんのマネを・・・
（ハラダ）やめてください！同じような感じでダミ声なだけなんだから！
自分の役割を正しく認識することが重要
（トミー）何ですかね、いくつかありますけど、まず一番最初に重要なことは、あなたは、何の役割をする人なんですかっていうことを改めてしっかりと認識をするってことからスタートするんじゃないですかねと。組織長でしょ？だからあなたの組織、あなたにお任せするんでよろしくねって言われてるわけですよね。
任せてくれてる人がいるわけで、その人はあなたが担当する組織に対して、どんな期待をしているのか、それから何を成し遂げてほしいのか、違う言い方をすると組織の組織目的は何で、何を実現する、何をどういう状態にすると、◯になるんですかということをまずは認識をするっていうことが第一歩じゃないのっていうふうに僕は今になれば思ってますよ。
2人に質問したのと同じように、自分がどうだったかっていう話で言えば、それはようやく念願のマネージャーになれて、人にマネジメントされる立場から始めて、人をマネジメントできる立場になるということでしたから。やっぱり今まで何人か上司がいたわけで、その上司達の中で自分が一番しっくりくる、こういうやり方はいいよねとか、僕の場合は営業やってて営業のプレーヤーから営業のマネージャーになったもんですから、その営業のマネージャーになる前に営業をやってたときに、何人かのマネージャーがいたわけでそのやり方ってのは見てきてるわけですよね。
だから自分がその中でフィット感がある、こういうマネジメントっていいよねって思ったのは、良いところをそのまま真似ればいいっていう話ですし、それ以外に自分のオリジナリティっていうのはどう出すんですかという、こういう話になると思うんですよね。
もう一つは僕は、優れた上司、私のことを課長にって言ってくれた当時の部長が極めて優秀な方だったので、君に求めることは何かってことを、彼の方から逆に言ってくれたので、トミヅカはそれを実現してくれというふうに言われたわけですよ。
そんときに何を言われたかっていうと、例えば中央区で僕は採用の営業をやってたんで、「中央区の顧客に対して、リクルートを使ってもらって、その会社の採用が非常に良い形になって、その会社の採用力が高まって、いい人が入ってきてくれて、その会社の業績が上がって、やっぱりリクルートにいろいろ相談すると良い人も取れるし、会社も成長するから、またリクルートに頼もうっていうふうにリピートをしてくれるような、そしてうちの部の、その地域に対してのマーケットシェアが高まっていくようにして欲しい」っていう、今でも覚えているぐらい明確に言われてるんで。
着任するマネージャーの上司は期待役割を伝えるべき
（トミー）だからそれをまず達成するってことが僕の仕事であるっていうふうに思ったわけですよ。こんなふうに言ってくれる人っていうのはあんまりいないです。その後も色々…言ってくれてますよ、言ってはくれてますけど、ここまでだから明確に覚えてるってことは、逆に言うとはすごく印象に残ってるんで自分が部長になったときはそのマネージャーに対してもそうでしょうし、事業長になったときにはその1個下のレイヤーの人たちにも何を求めるのかっていう話はしてたと思います。
聞いてる人たちがどこまで認識してるかどうかはさておきますけど、というようなことで言えば、「組織目的」どういうような状態にして欲しいのかっていうことをまず確認するっていうことですよね。なんでハラダくんとは一緒にやっていたので、彼は僕の言いたいことを今言ってくれてますけれども、ちゃんとその組織目的っていうのを確認した上で、それが達成実現できるような状態に早く持っていくためにはどうすればいいのかっていうことを考えて行動することが最も大事なんじゃないですか。
なんで偉そうにするとかですね、一気に変えないっていうのは、それはね別に間違ったこと言ってるわけじゃないすよ、ヒガキくんは。それはそれで必要なんですけど、どちらかっていうと、森と木の関係だと思っていて。
（トミー）まずは大きな森をちゃんと見てください。その中で1本1本の木に対してどういうふうにしていくんですかっていう、そういう類の話じゃないかなとは思いますね。どうでしょう。
（ヒガキ）何か、マネージメントっていう風に聞くと、やっぱり人材育成みたいなところにすごく意識がいっちゃって、いきがちだなっていう風に思ってたので、まずは自分の与えられた役割というか、求められてるところっていうのをちゃんと見なきゃなってのはすごい思いました。
（ハラダ）僕、今自分がすごくですね、駄目だなって思いましたね。考えたら自分が上司のときにヒガキにマネージャーになってもらってるけど、教えられてなかったんだっていうことを今・・・自分が悪かったって思ってしまいましたね。
（トミー）懺悔タイムとなっております。
（ハラダ）ちゃんと言われたことを言っておけば良かった。すいませんね。
（ヒガキ）確かにでも明確に誰かにそう言われたことって・・・ないですね。
（ハラダ）僕の場合は僕の下の部下だったので、でも伝えておけばよかったです。すいません。
（トミー）そうですね。
（トミー）なんで言われてないって思ってる人の方が圧倒的に多いと思います。言われてても右から左に抜けてくようなことでもあるし。なので改めて自分で再度確認をするってことはされた方がいいと思いますよっていうのがまず、ベース、1個目の話です。
いかなる時も業績のマネジメントをすることがマネージャーの役割
二つ目は今、ヒガキくんが言ってくれたんですけども、何のマネージメントをするのはあなたの役割なんですかっていうことなんですよ。これ結論から言いますと別に営業だろうと、非営業の組織だろうと変わりがなくてですね、業績のマネジメントをするってことなんですよ。
そのスタッフの世界において、例えば経理課とかね、そういうとこでも一緒なんですけども、結局そこのグループとか課とか部とかあなたが任されている中で、いかにパフォーマンスを上げますかっていう話なので、その業績を上げるっていうことじゃないですか。
（トミー）なんで別に数字の目標を持っていない部署でも、より早くそれができるようになるとか、よりもっとたくさんできるようになるとかねっていうこともそうだし、よりカンファタブルな組織に仕上げていくっていうことも、そういうもののうちの1個かもしれないんですけど。
そうなったときに、業績を上げるってことは、何を言ってるかっていうと、自分たちがどれだけできることを増やすのかっていうことだったりとか、どれだけ先回りができることだったりっていうこともそうなんですが、要は仕事をちゃんとマネジメントしてくださいねっていう、こういう話なんですよね。
で、業績をマネジメントする≒仕事をマネジメントするってことなんですけど、何をどういう状態まで持ってくのかっていうことを描いてそれがちゃんと進んでるかどうかっていうチェックをしながら、その状態に持って行ってくれってことを言ってるだけなんですよ。
それをやるのが機械なのか人なのかっていうことで。配下に何人かメンバーがつけられることが多いですから、機械ではなくてね。となると、1人プレーヤーマネージャーっていう人も世の中にいるかもしれないけど、ここでいうマネジメントっていうのは、自分の配下のメンバーと一緒に、組織の目的、業績を上げてくださいと。
こういうような意味合いとして捉えるんであれば、どうやってその仕事をきっちりとマネジメントしていくのかという中で、そこに人がいるので、どのマネジメントもどういうふうにしていくんですかっていうのが、インクルードされてるってことなんですよ。
でもややもすると、自分が1プレーヤーでやってるときは、自分が任されている自分のジョブを、自分の仕事をどれだけクオリティが高いものにするかとか、どれだけ早くやるかとか、どれだけいっぱいあるかとか、いろいろあると思うんですけど、それを自分自身でコントロールしてやってるわけですよね。
でも、任される量が、範囲が広くなってくるんで、何人かのメンバーと一緒にそれをやるっていう話になったときには、一番最初に考えなきゃいけないのは、今言った通りで、業績のマネジメントですから。
（トミー）最悪、配下のメンバーが誰ができなくても、最後は自分自身でそれをやり遂げて、ちゃんとそのクオリティを上げるってことが僕は一番大事だと思っていて、その次にそれをやってくれる人をどうやってうまくマネジメント・やりくりをしながらパフォーマンス上げんですかっていう、こういう順番だということをよく覚えておいてほしいと思います。
そこに関しては異論がある方もいらっしゃると思います。今で見るのか、1年後で見るのか、3年後で見るのか、10年後で見るのか。それは、人を育てておかないと駄目だよねと、それはその通りですよ。全くもってその通りなんですけど、それはその組織が置かれてる状態、コンディションによっても、どういうふうにそこのやりくりをしていくのかっていうのは、いろんなケースバイケースの事象があるので一概には言えないんですけども、少なくとも間違ってない部分で言えば、業績マネジメント、仕事のマネジメントの中に、人のマネジメントっていうのはインクルードされるわけだから、優先すべきは業績仕事のマネジメントで、その中でどうやって人をやりくりマネジメントして、業績を上げるのかっていうのを考えていくっていうのが、その次に大事なことだという風に思います。
（ヒガキ）そうっすね。なんかそこを間違えちゃうと、結構ずっと一生懸命メンバーを育てよう育てようという、そこに時間割いた結果、全然業績いかないみたいな、本末転倒になってしまうのは結構ある気がしますね。特に何かマネジメントっていうとやっぱり人材のイメージが強い人も、私もそうですけど、いると思うので、すごく大事だと思いました。
はい。本日もありがとうございました！
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