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マネジメント総数10,000人以上！元リクルート役員で弊社、株式会社エクスペリエンサー取締役 冨塚 優（通称：トミー）が主催する、人材育成、組織開発のナレッジが詰まったYOUTUBEチャンネル「ポケカルビジネスTV」の内容をダイジェスト版としてご紹介していきます。
弊社の組織人事に関わる課題解決サービスについては、こちらより
【この記事（管理職の断り方と報連相が上手になる方法）で書かれていること】
視聴者からのお悩み～管理職になりたくない～
（ヒガキ）わたゆきさん４０代女性より昇進に関してお悩みをいただきました。ライン管理職を薦められています。仕事は好きですが、人を管理すること・教育することは慣れていないので、困っています。仕事はやりがいも楽しさもあり、この会社でやっていきたいと思っているので断って気まずくなるのも嫌です。
ライン管理職は荷が重く、やっていけるか不安ですし、当社では女性管理職は２年で交代になる傾向があることも気になります。会社として女性管理職を増やす方針があると思います。そうした中で、管理職になりたくない人はどうすればいいか？アドバイスをお願いいたします。
（トミー）これもなかなか難しい質問ですね。上手く断る断り方ってことですよね。かつ、自分のことを下げてもダメなんですよね。
（ヒガキ）そうですね。
（トミー）この後このままこの会社でやっていきたい。しかも推薦してくれる人の顔もつぶしたくないっていう。いいとこ取りをする方法を教えてくださいっていうこういうお願いですね。ヒガキさんだったらどうしますか？
（ヒガキ）ええ～どうですかね！？
（トミー）今、ヒガキくんじゃなくてヒガキさんって言ったんですけど、気づきましたかね～？
（ヒガキ）え、どうだろう・・・
（トミー）今日は僕は質問する係なので、質問は飛んでこないだろうと。
（ヒガキ）そんなことはないですよ！
（トミー）もしね、周りの環境が整っていれば、彼女はチャレンジしてもいいってひょっとすると思ったかもしれないです。だたしまあ、自分自身にできるかどうかっていう不安、自信がないというようなところがあるのに加えて、環境面でも会社が今後そういう風にしたいって思ってるけども、現実は２年でこう変わっていったりとか、何かこうまだ上手くなじんでないっていうね。
そういう中で私がそういうポジションになって、他の人たちと同じような感じに上手くいかなくなって、なかなか居場所がない場所になってしまうんじゃないかっていうのが怖いので、できれば今のままがいいってこういう話ですよね。なので、まず大きく二つに分けた方がいいと思ってて。
（トミー）①とはいえ、チャレンジしようよっていう道のアドバイスなのか、
（トミー）そうだよね～②じゃあそこはやめて今のまま、あんじょう良くいきましょうよというアドバイスのまあどっちかなんですけど。
管理職にチャレンジする気持ちがなければうまくいかない
まあ前者の方はですね、やり方っていうのはまあいくつもあるんですけど、ただいずれにしても、自分自身がチャレンジをしようという気持ちにならない限りはうまくいかないです。
（トミー）なぜかって言うと、何か起こった時に「やっぱり私はやりたくなかったのに」っていうような言葉が頭に思い浮かんでしまうっていうのがあると思うんですよね。だから、よっぽど覚悟がない限り、そこにチャレンジするっていうのは難しいことだと思いますよ。それは僕もその立場にないから、アドバイス的にね「チャレンジして」なんていうことは口で言うのは簡単だけど、現実かなりストレスがかかることだから、本当にそこにチャレンジした方が、何か拓けるとかもちろん給料が倍になる！とかね。別にお金のためにやってない人もいっぱいいるから、「お給料もらっても・・・」みたいな人もいるだろうし。
なので、自分がやりたいこと、実現したいことが何か実現できるっていうようなことがあるんだったら、まあそこにチャレンジするっていうのもあるかもしれませんが、今回の話でいくとあまりそれはおすすめ僕の場合はしないですね。
管理職昇進を波風立てずに断るには？
（トミー）であれば、問題はどうやって上手く断るかって話なんですね。じゃあそっちの路線で言った時にも、２つ線があるって思ってて、一つは上司側・会社側に「あっ、なるほどこういう理由で断るのね、と。会社として女性活躍推進をしたいんだけど、このままの筋で押していっても女性たちというのはこういうことでやりたくないのか」ってことをちゃんと理解してもらって「あ、だったらまあしょうがないね今回は。でも、会社としてここを改善しない限りなかなか、なり手がないんだなってことに、どうやって対応策を打っていけばいいか？」っていうこんな感じでね、会社・組織・上司に気づきを残してちゃんとお断りをする。という方法。
（トミー）もう一つは、そういう面倒くさいことから一切逃れて、とにかく「そういうことだったらしょうがないか」って言う風に言ってもらえるかっていう。この二つです。
これ、どっち選びますかね？
（ヒガキ）後者ですかね？
（トミー）前者の場合って言うのは、やんわりとした言い方の中で、でもこうだっていうことで言えば、例えば、アンケートを取るとか、女性の社員に対してそういう風に本当にみんな思ってんのかどうか？というようなことを女性だけにインタビューをしてって、仮に「10人同じような立場の人に話を聞いたけど、こうだった」っていうようなやり方もあったりしますよね。
ただ、そんなに一生懸命そこにやるのか？っていうような話もありますけど。とするとどうやってじゃあ波風を立てずにお断りするんですか？
（トミー）ひとつは、マネジメントに関して自分が向いていない、自信がないと素直に言う。で、向いてないっていう風に言うと、「いや、そんなことないよ」っていうことになるんで、やっぱり、興味関心がないってことを言った方がいいと思うんです。
で、それは会社の中でマネジメントが上手い上司の誰かを思い浮かべながら、もしくは、推薦してくれているっていう人を思い浮かべながら「私は〇〇さんのようにこういう感じのことができないです。なぜならば人に関しての興味関心が薄いからです。マネジメントを推薦されたんで、じゃあマネジメントというのはどういう人が向いているのか自分なりに勉強もしてみたんですが、どうやら根本的に人に興味関心がないんで、そこは難しい。仕事をするという意味において、コミュニケーションを取る人との関係性は別に何も苦じゃないんですけど、上司と部下というような立場になって人をマネジメントするっていうのは、この人をどう育てたいかとかそういうことに興味関心がないんで、関心がない人はやらないほうがいいんじゃないか、というようなことを色んな人から言われてますんで、ちょっと私はそこに向かないかもしれません」というような言い方をするというのはありますよね。
やっぱりあの、マネージャーとして成功している、もしくは自分がマネジメントができてると思ってるような上司の「スゴイ」っていうような反面、私はそこにはいけないということを言うと、波風立ちにくいんじゃないかなっていう風に思うわけです。やっぱり興味関心がない人に無理やりやらせるっていうのは、会社側にとってもリスクもあることですしね。まあ僕はそういう風に思いますけど。
ヒガキのお悩み～報連相が苦手な部下にどう対応すべきか？～
（ヒガキ）久しぶりに僕の悩み復活ということで、報連相の苦手な部下がいまして、いつも何言いたいの？と僕の方もイライラして詰めてしまうというか、そういう時間を過ごすことが多くて、そういった時にどういう風に対応していけばいいのかお伺いできればと。
（トミー）なるほど！これはいい質問ですね！その質問そっくりそのままお返しいたします！！
（ヒガキ）はい。
（トミー）私もですねーヒガキくんと話していると、「で、何が言いたいの？」と。ね？
（トミー）「ごめん、結論から言ってくんない？」っていう風に出かかるというか言う時もあります。どーしてそういう喋り方になるんですか？
（ヒガキ）順番通りに話したいみたいなのが強くなると…
（トミー）順番通りに話したい？順番っていうのは何ですか？
（ヒガキ）Aの事象があり、Bの事象があり、Cの事象があり、だからDですっていう風に言いたいっていう時が・・・
（トミー）っていうか、いつもだよね！
（ヒガキ）そうですね・・・Aの時に質問をいただいちゃうと、もうここ（A以降）が崩れてって、頭の中が整理できなくなっちゃう。話がうまくできないって時は多いですね。
（トミー）もう自分がわかってるじゃない！！ねえ！皆さん。今のが答えですよ。これね、演繹法と帰納法の問題ですよ。
報連相は演繹法と帰納法の２つを使い分けて話せると良い
（トミー）なので、両方のパターンに対応できるようにしてくださいっていうのが結論ですね。
（トミー）僕もそういう風にヒガキ君に説明すればよかったな～って今喋りながら思いました。
（ヒガキ）確かにそうですね(笑)
（トミー）Aがあって、Bがあって、Cがあって、だからDなんですーって言ってるときに、A聞いてる最中から大体もう見えてきてるわけですよ。何回もやりとりしてれば。だからそれはお願いだから結論から先に言ってください。「なぜならばこうです！」って言う風に変えてもらえると、私みたいなせっかち上司にはピッタリだと思うんですよね。
でもみなさん、今不思議でしたね～。そういう風に言われて自分が言ってるにも関わらず、そう言われると何言ってんだかよくわからないっていうね。だって自分はABCだからこうですっていう風に言ってんだから、じゃあヒガキの部下もそういう風に言ってるの？メンバーはどうなの？
（ヒガキ）まあ、言ってると思います。ただやっぱり、AのうちにDが見えるんで・・・
（トミー）同じ構図だよ！これねぇ
（ヒガキ）確かにそうですね。じゃあD（結論）から言おうって話をするのも、ありかな。
（トミー）いや、ありかなっていうか、どっちからでも対応できるようにしましょうってことだと思うよ。演繹法、帰納法って両方あるわけだから、so why so whatっていう話でしょ。いや、これはただ、僕の場合最初からできてたということではないと思うんだよね。
文章で書く時と、会話でコミュニケーションするときっていうのは、違いはあるかもしれないね。文章で書くときは、結論はこうです、なぜならばって言う風にしやすいんだよね。これを会話でするときも、最初僕はあんまり得意じゃなかったんですけど、平社員の時。スピーチをする機会というのは結構よくあって、その時に「何を君が言いたいんだかわからない」ってことを、部会とかの発表の時とかね、言われるようになったので、「今日話したいことはこれです。それに関しては３つお伝えしたいことがあります」って言うと、人が３つあるんだなって認識してくれるよ。そういう話し方を学んでいったんで変わっていたんです。
その時には３つなら３つ、①②③っていうの書くんですよ。で、書いてこういう風に言うということです。「で、なぜならば３つあります。①は〇〇です。じゃあなんで①は①だっていうと、これもまたこういう理由です。なぜならばこうだからです。」っていう頭を構造化する訓練ですね。
（トミー）これをしていくと、途中で違うこと言われたとしても「それは後ほど説明します」頭が構造化されてると、「今僕は①②③って言おうと思ってて、①の話をしている時に、いやいやそうだけどさ、これもあるじゃないみたいなことにおいては、ここのこと言ってるんだな。これは後ほど、ここで説明しますんで・・・」ていう話をする。
もしくは「今日ご説明させていただきますけれども、まずは説明させてください。質問に関しては後ほど一括でお受けいたしますので、申し訳ないんですが聞きたいことがあった場合には、ちょっとメモをしておいていただけますか」って言う風に先に言ってしまうと。
大体どうでしょう、僕の経験則でいくとよっぽどその役職が離れていれば別ですよ。例えば、リクルートにいた時に事業会社の社長をやってました。そこにマネージャー・部長ではなく、平社員がご説明しにきてくれるっていった時には、「結論から言えよ」って思ってても、そんなこと言ったら萎縮しちゃって何も喋れなくなる。ただでさえ緊張してるのに。そういう時は普通に聞いてますよ。
それはサトウ（ヒガキの部下）と会話するときはそういうことあるよね。でも、終わった後ヒガキに僕は言うわけですよね。「いや、あれはわからない。もうちょっとこういう風に話すように言わないと」って話をするじゃないですか。それと同じことで、間が空いてると結構冷静に人は聞けるんですけど、直接一個下とか近い人間が話を上げてきたときに、わけわかんないこと言われると「いい加減にしてくれよ」って言う風になりやすいですよ。そこはそういうアドバイスをちゃんとしてあげるってことが重要になってきますよね。
（ヒガキ）もう一個よろしいですか？結論から言うパターンでお話をしようとしたときに、結論がちょっと炎上しそうな時ってトピックがあるじゃないですか。
（トミー）そうすると、A（理由部分）から始めちゃうっていう方を選択しがちなんですけど。
（トミー）それでいうと、例えば「今日お話ししたいことはポケカルTVの今後に関してです」ヒガキの結論から言うと「ポケカルTVはもうこれで辞めた方がいいです…」って思ってるときに、「結論は辞めた方がいいと思うんです。理由を言います」というと「ちょっと待ってなんでやめるっていう風になるんだ」っていう風に言われちゃうんじゃないかって言う時ね。
（ヒガキ）そうです、そうです。
（トミー）そこは違う結論なんですよ。「今日はポケカルTVについての話をしたいと思います。これは継続をするのか撤退をするのか？継続する場合であれば、プランが３つです。撤退にする場合は撤退の仕方についてです」ということを最初に言ってから話をすると、そうするとそういう筋でくるのねってのは分かるわけですよ。
（ヒガキ）確かにやめるってところから入ってるところで、いろんな・・・
（トミー）そうそう「ハア！？やめるのが前提なのかよ！」って言われて話が先に進まなくなる。「なんでやめるっていってるわけ？」みたいな。
（ヒガキ）そうですそうです。
（トミー）しかもなんとなく上司が違うこと考えてるんだろうなっていう風に思う時にはそれはそうなるよね。
（ヒガキ）逆に言えば、僕はそれが多分メンバーに対して強いので、そこは意識しないといけないなっていうのを…
（トミー）いや～～～どうかな。向こうで笑ってると思うよ！
（ヒガキ）ホントですか・・・？さっきの二パターン、演繹法と帰納法ですね。両方のパターンを持つということ。メンバーも僕も含めてやっていきたいと思います。
今回は、管理職の断り方と報連相が上手になる方法の2本立てでしたが、ありがとうございました！
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●人材育成・組織課題の解決支援を行う株式会社エクスペリエンサーは元リクルート役員冨塚と、同じくリクルート出身の富樫とで共同創業をした会社です。
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