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マネジメント総数10,000人以上！元リクルート役員で弊社、株式会社エクスペリエンサー取締役 冨塚 優（通称：トミー）が主催する、人材育成、組織開発のナレッジが詰まったYOUTUBEチャンネル「ポケカルビジネスTV」の内容をダイジェスト版としてご紹介していきます。
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【この記事（部下を成長させる仕事の任せ方）で書かれていること】
メンバーの業務負担の割合 差があっても大丈夫？
（ヒガキ）メンバーへの業務負担の割合の話なんですけども、同じ待遇のメンバーが2人いるとして、この人にはもうちょっと頑張ってもらいたいと期待をした業務設計をしていいのかっていうのをちょっとお聞きしたくて。待遇は全く一緒なので、本来同じ業務を同じぐらいのレベル感でやっていただかないといけないのかな？と思うんですけど。
（トミー）同じ給与だと同じ期待値になんないといけないんでしたっけ？
（ヒガキ）・・・・・・・いや、違うと思うんですけど…
（トミー）違うんですか？
（ヒガキ）はい、違うと思います。
（トミー）同一労働同一賃金ですよね？
（ヒガキ）そうです。
（トミー）ですから、同じ仕事をやっていただくんであれば、同じ給料ですよねってことですよね？一般的には。で？それを変えたいんですか？
（ヒガキ）そうですね、まあ・・・
（トミー）AさんとBさんがいて2人とも月給30万ずつ払っています。
（ヒガキ）Aさんには期待しているので、もうちょっと成長してもらえるような業務負荷をかけたいなっていう。
（トミー）で、Bさんは？
（ヒガキ）Bさんも成長してもらいたいですけど、Bさんはそこまで成長ができないだろうなって思って、成長量に合わせて・・・
（トミー）成長量をヒガキさんわかるってことですか！？
（ヒガキ）成長しそうなイメージがつくって言うと・・・ダメですね。
（トミー）え～～～～～？どういうことですかね？もう自分の中でジャッジしちゃってるんですかね？
（ヒガキ）確かにそうですね。
（トミー）そういうことじゃないでしょ？要は、ヒガキくんが任されている仕事の全体のボリュームを１００とします。で、その時にもちろん自分で30くらいやりますと、70を5人のメンバーに任せてやってもらいます。で、自分は30やりながらこの70はちゃんとできてるかどうかっていうのを進捗のPDCAを回すチェックもやりますと。
で、この70を5人で割るというと、いくつになるんですか？パーセンテージ的には。14％ずつですか？14％ずつ均等に割るのか？いや、そうじゃなくてこの人は10％だけど、この人は20％っていうように差をつけるのか？そういうことを聞いてるんじゃないですか？
（ヒガキ）はい、そうです。
（トミー）これ、全然違うからね言ってること。こっちには成長を期待している、こっちは期待はしているけど、そこまで成長は無理って自分でも最初言ってたから。
（ヒガキ）あ～～～～～
（トミー）これもう全然違う話なんです。同じ仕事でもね、今わかりやすいように5人14％って言い方しましたけど、70％のあなたが与えられてるミッションのうち全員が対応できるミッションってどれぐらいあるのよって話でしょ？
そんなものはやっぱりなくて、向いてる向いてないとか能力的にできるできないっていうのがあるじゃないですか。
（トミー）同じ月給30万でも例えば、企画を考えるっていう部分に関してはAさんの方が1日の長がありますと、Bさんの方は企画を考えることをやっていません。でも決まった企画を実行するという部分のことに関しては、Bさんの方が確実に遂行してくれるとか、ミスがないように遂行するというような能力に優れていると。
でもAさんは企画は優れているんだけども、ついつい正確性の部分ではおっちょこちょいで抜けちゃうところがありますいみたいな、向いてる向いてないとか得意不得意ってのはそれぞれあるんだけど、トータルすると、30万・30万の役割だよねってなってるんじゃないんですか？ふつう。
（ヒガキ）そうですね。う～～～～ん。なってない時もある気がしてるんですが・・・
（トミー）それはどういう時ですか？
（ヒガキ）AさんBさんで言うと、Aさんの得意なところが多くて、Bさんが苦手なところが多いけど、30万・30万になってしまっているっていうような。
（トミー）それは、全然言ってる話が違うね。
（トミー）たまたま今回、ヒガキのところに任されている仕事の部分からすると、企画を作るというような所のシェアが高いですと、これを実行っていうフェーズにこの半期はなっていないので、当然企画を作る量が多くなるんで、Aさんにいっぱい頑張ってもらわないとなりませんと、で、Bさんはできた企画を運用するフェーズになればすごく力を発揮します。
っていうことなので、この半年間で言うと、Aさんにいっぱい仕事をしとかなきゃいけなくて、Bさんはあまり稼働するようなものがないです、とかこういう話だったらわかるんです。
（ヒガキ）はい…
（トミー）いやー分かってないね、今の返事のハイは！！！！ヒガキが言っているのはそうじゃなくて、やっぱりAさんとBさんは今は給料は一緒だけど、このAさんの方がこの後伸びしろがすごくあって、こっちの方がものすごい伸びていきそうだから同じ量の仕事を与えるのではなくて、Aさんに思いっきり負荷をかけて8:2くらいの仕事にしたほうがいいんじゃないの？って思ってんじゃん？
（ヒガキ）うん・・・そうですね。
（トミー）そういう話でしょ？で、それがなんだっていうの？
（ヒガキ）それって、いいんですか？っていう・・・
（トミー）いいか悪いかじゃないでしょ
（トミー）なんで、いいとか悪いとかなんですか？
（ヒガキ）ん～～・・・・
（トミー）じゃあなんでそれが相談になるんですか？
（ヒガキ）悩んでしまう。。。
（トミー）何に悩んでるんですか？
（ヒガキ）不平等感です。
（トミー）だから、平等じゃないって思った瞬間に、平等にしなきゃいけないって思ってるんだったら、平等にすればいいでしょ。
業務負荷のかけ方と種類には差があって当たり前
（トミー）平等にすべきではない、しなくてもいいじゃないと思ってるんでしょ？
（ヒガキ）・・・そうです、はい。
（トミー）どっちなの(笑)、平等にしなくてもいいと思いながら、でも平等にしなきゃいけないんじゃないかなっていう気持ちもあるってこと？
（ヒガキ）不平等にせざるを得ないと思ってるんです。
（トミー）てかさ、仕事に平等も不平等もないんだよ！仕事なんだから。
（トミー）平等って何？
（ヒガキ）例えば、給与に則したものの仕事量になるっていうんですか？・・・
（トミー）だから、あの今、量量量って言ってるんだけど、量と難易度っていうのがあるでしょ？
（ヒガキ）はい。
（トミー）難しいことだったら、ちょっとしかできないかもしれないじゃないですか。
（ヒガキ）はい。
（トミー）量って何なんだろうね？かかってる時間のこと言ってるの？
（ヒガキ）ええっと、それで言うと、負荷っていうイメージです。
（トミー）負荷？負荷はやっぱりかけないとだめでしょ。負荷がかからなかったらトレーニングだって、負荷がかかるから筋力がついてくるわけでしょ。だから、人それぞれにどんな負荷をかけてあげるんですかっていう、負荷のかけ方が違いますって言うんだったら、アグリーです。
（トミー）Aさんには今後期待をしているから、負荷をかけるけど、Bさん今後期待していないから、負荷をかけません。給料一緒だけど。っていう風に言ってると思うんだよね。
（ヒガキ）はい。
（トミー）それはやっぱりBさんからすると、「なんなのそれ？」って思うかもしれないし、Aさんからしても「なんで私ばっかり負荷かけられてるのよ」って思うかもしれない。で、そうじゃなくてそれは、自分自身が負荷のかけ方を変えているっていうような認識をしていたら、そう突っ込まれたらなんも答えようはないよね。
（ヒガキ）そうです、そうです。
（トミー）そうじゃなくて、負荷のかけ方と種類が違うんだって言う風に思っていると、いや、そうじゃなくて、「今の時期は、Aさんの方に負荷がかかるような仕事のタイミングだから、負荷がかかってるだけだよ。Bさんにも負荷がかかることがあるんだよ」ってことをAさんBさんに自分が言えるように思っていれば、別になんてことはないじゃないですか。
（ヒガキ）たしかに。
（トミー）でも、そうじゃないよね？今の相談は絶対に、Aさんの方が今後成長が期待できるからAに負荷かけようと思ってた！で、Bさんはあんまり成長する感じがないからまあそこそこでいいやとで、そういう風に思ってたらそんなもんはメンバーにばれるんですよ！
期待は特定のメンバーだけでなく、メンバー全員に期待する
（トミー）「あー私はあんまり期待されてないな」期待されてない人の下では働きたくないでしょ？自分が一番。
（ヒガキ）働きたくないですね。
（トミー）っていうような状況を作っちゃいますよ、それだと。ぐうの音もでないってやつですかね！コレね！パーくらい出せますか？
（ヒガキ）今日は全くなにも出ません・・・
（トミー）という話をね、今みたいにすると「あ、ヒガキさんが公開説教されてて可哀想だな・・・」っていうようなお便りがいっぱいきそうなので、言ってることはね、わかるんですよ。期待をしているね、人っていうのは必ずいるんです。
で、さっきね平等不平等っていったけど、部下を成長させる仕事の任せ方として、期待って言うのはある意味は全員に期待するんですよ。ただし、この人はやる気もあって、モチベーションもあるから、今の時期はものすごく負荷をかけて、成長をより促そうっていう時期もあるのは確かですよ。
（トミー）この人はモチベーション下がっててあんまりちょっとやる気が感じられないと。なので、あまり負荷をかけると潰れちゃうっていうね、っていうような部分は状況を見ながら負荷のコントロールをかけるってことは実際はあります。
という風に反論してほしかったんですけど・・・あまりにもシュンとされちゃったんで・・・、まあ僕が自分でこういう羽目になるわけですけど。
でね、例えば労働時間の問題ってのがリクルート時代も結構言われてて、リクルートの人たちっていうのは、ややもすると働きすぎちゃうんで、年間総労働時間2440時間守ってください！みたいなことをこういうわけです。で、労働時間をなるべく減らして効率をあげましょうっていうね。できれば2000時間くらいで労働時間おさえて、その残った時間で趣味を頑張ることによって、趣味で頑張ったものがまた仕事に結果としてね、こう返ってくるような「まあこんなようなことができたらいいよね！」みたいなこと話していた時期もあるんです。
そんな話をみんなでしていると「じゃあ基本的に9時からまあ19時くらいで仕事は切り上げようよ」みたいな話をするわけですよ。ところが！ある人には、「いや君は23時まで頑張ってやってください」「えっ何でですか？僕にだけ・・・」みたいなねことを言われたりすることもある。それはね、時間の問題じゃないんだけども、それぐらいまでやらないと終わらないくらい、色んなお題がどんどんどんどん降ってくるわけですよ。
頑張って頑張って効率化をして時間を生み出そうとしても、どんどん次から次にお題が降ってくる。「なんで自分だけそんな目にあわなきゃいけないんだ」っていう風にまあ思っちゃう人もいるんだけど、思わないタイプの人もいるわけです。どんどん仕事がきて、「どんどんやろうと思う」でも、なんか周りみてると自分ばっかりそんなこと言われてるよなっていう。それはそういう状況をあえて作ってるってことなんです。
で、これはマネージャーとかね部長とかボードのメンバーが集まって、「彼・彼女にはすごく期待をしてて、今すごく成長させる時期だから、他の人よりは一段二段負荷をかけて、成長させようね」ってまあこういうこと言う機会もあるんですよ。実態は。
（トミー）ただし、こっちには期待してるけど、こっちには期待してないって、期待してないってことは言っちゃだめです、マネージャーは。期待してないって言われた人の気持ちになったら、やってられないよねってなるじゃないですか。っていうことを補足しておきます。
（ヒガキ）はい！ありがとうございました！
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