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マネジメント総数10,000人以上！元リクルート役員で弊社、株式会社エクスペリエンサー取締役 冨塚 優（通称：トミー）が主催する、人材育成、組織開発のナレッジが詰まったYOUTUBEチャンネル「ポケカルビジネスTV」の内容をダイジェスト版としてご紹介していきます。
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【この記事（自ら学ばない部下への接し方は？）で書かれていること】
自らスキルを学ばないメンバーへの接し方
（ヒガキ）こんにちは！ポケカルビジネスTV司会のヒガキです。前回の動画では、仕事に興味のないメンバーへの接し方っていったところを学びました。今回ですね、その前回の後編ですね。仕事に必要なスキルを自ら身に着けようとしないメンバーへどういう風に接したらよいか？っていったところをトミーさんに聞いてきましたので、続きをご覧になっていただければという風に思います。それでは行って参りましょう！
前回のあらすじ：メンバーのやる気が見えないと悩んでいたヒガキだったが、やる気があるか？は他人からはわからない。ということを学ぶ！
（トミー）やる気が見えないっていう風に上司から見えています、この人は。A君っていうのは。ところがA君からすると「いや、僕はちゃんとやる気に満ちてやってますよ」っていうことってあると思うわけ。ギャップがある。
なぜ学ばないのか？
（トミー）例えば、ヒガキから見た時に、必要なスキルは自分でちゃんと勉強して習得すべきである。ところが、必要なスキルがあるにも関わらずメンバーが全然勉強しないと、自分で。本当にやる気あんのかこいつ？って思っちゃうみたいなことって、あるんじゃないの？
（ヒガキ）ちょっとでも良いから「かじる」だけで視野って凄い広がると思ってるんで、なんかこう教えたりとかもしてるんですけど、メンバーが自分でもやっぱ学んでいかないといけないと思ってますし、１回教えて「わかりました」って行ったところで体得できないから、自分で繰り返していくっていうスタンスは欲しいなって、すごい思ってます。
（トミー）ところがそのスキルというのを、全然自分で取りにいかないっていう人、なんで取りにいかないんだと思う？
（ヒガキ）取った後の自分のベネフィットが見えないのか、そもそもそういう志向がないのか、興味がないのかっていうところかなと思ています。
なぜ変わらないのか？
（トミー）じゃあ違う質問するけど、人間というのは変化を好む動物か、変化を好まない動物か？どっちだと思う？
（ヒガキ）好まない動物だと思います。
（トミー）ところが動物の中で人間というのは、最も変化を好む動物だっていう風に言われているわけですよ。学者から言わせると。何でか？っていうと、変化に対応してきたから今生き残ってるわけですよ。今の生物は。その中で人間って一番対応力が高い。
ところがね、なんか年取ってくるとさ、頑固じいさんじゃないけどね、「俺はこのやり方でやってきたんだから良いんだ！」ってなかなか変わってくれないとかね。そういうことがあったりするじゃないですか。なんでそうなると思いますか？
（ヒガキ）過去の成功体験があるので「これやっておけば、とりあえず失敗しないだろう」みたいなところと、めんどくさいといったところ。
（トミー）変わらない人は何を言ってるかというと、変わる必要がないと思ってるから変わらないんだよ。人間自分で「変わったほうがいい」と思った瞬間に手のひら返して変わる。
（トミー）ということは、変わったほうがいいっていう風に思わせられれば変わるし、思わせられなかったら変わらない。で、最も変わらないのは人から変われっていわれたら嫌だっていうんだよ。
最も「変わらない」アプローチ方法
（ヒガキ）確かにそうですね。
（トミー）あなたはこういうスキルが必要だから、ちゃんとそのスキルを取得するように変えなさいって言われると反発したくなる。それはすごく強く言われれば言われるほど、意固地になっていく。人から変われって言われると人間変わりたくないから、変わったほうがいいなっていう風に思わすことができるかどうかが大事。
（ヒガキ）なるほど・・・その働きかけは、あまり出来ていなかったですね。まずはちょっと「変わろう」って考えてもらうっていうところに注力してやってみたいと思います。
態度変容を促す３つのやり方
（トミー）ただ、考え方が変わっても、行動が変わってくれないと意味ないから、態度が変わらないといけないじゃん？態度変容してもらわないといけないわけ。態度変容ってどういうことが起こるか知ってる？
（ヒガキ）いや、わかんないです。
（トミー）一つは、一番典型的なのは「コミュニケーション」ですよ。人と会話することによって、「あ、変わったほうがいいんだな」って思って変わるっていう。これが一番オーソドックスなパターン。
で、2番目は「体感」です。実際に自分で感じ取って変わる。例えばね、僕はゴルフやるからあれだけど、ゴルフクラブをミズノのゴルフクラブを買いに行こうと思って、お店に行きました。出てきたらテーラーメイドのクラブを持っていました。トミーさんミズノのクラブ買いにいったんじゃないんですか？何で変わったんですか？店員とね話をして変わりましたって言ったらさっきのコミュニケーションなんだけど、いや、試打クラブがあったから自分が買おうと思っていたクラブを打ちました。ん～なんかイマイチだな・・・で、テーラーメイドのクラブだったら、全然いいじゃん！実際に打ってみてこっちの方がよかったからこっち買いました。で、態度を変えました。これは、体感することによって変わるっていうこと。
3つ目はこれが一番危ないパターンだけど、集団圧力ってやつです。昔さ、ニューヨークに行きたいかぁ！ってクイズ番組あったの知ってる？
（ヒガキ）知ってます。
（トミー）第一問100人くらいいて〇か×の方に走っていくわけですよ、第一問だよ。俺は×だと思って×の方に行ったら、残りの99人が〇に行っているわけよ。やばい！これ絶対1問目でこんな俺だけしか残らないなんてことってないよねと思って、鞍替えして〇のとこに走る。これが態度変容。これ、集団がそっち行ってるから俺も意見を変えてこっちに行こうと。
これ（集団圧力）をあまりよくないのに利用するのが、セミナーかなんかに参加していて、皆が100万円の壺買うって言ってる。この壺買うと効果あるよ、いやいや、俺買わないよって思ったら、99人みんな買う買う買うと言ってる。え？買わないとまずいのかな・・・じゃあ買おうかみたいな。これは（集団圧力の）悪い利用の仕方みたいな。
なので、基本はコミュニケーション。ということは、態度を変えたほうがいいよねっていう風に思わすようなコミュニケーションがとれるかどうかってこと。
何でも利用して、態度変容を促す
（トミー）ところが本人は言わないけど、俺はもうヒガキさん苦手なんだって。それにまたヒガキさんが変われ変われって言ってるよ。はいはい。って言っておこう、みたいなね。
じゃあA君はだれの言うことだったらもっと話を聞くと思う？ハラダさんが話したら聞くってわかってたら、自分が言っても変わらないんだったら、ハラダさんに言ってもらったほうが変わる確率が高いと思うんだったらハラダさんに頼んで、こういう風にしたほうがいいよって言ってもらう。ありとあらゆる方法を駆使しながら、どうすると変わってもらえるかっていうのを考えてアプローチをしていくってことですよ。
（ヒガキ）なんか、自分の中ではマネージメントっていう立場になると、自分の配下は自分で！みたいなところが、すごい強かったんですけど・・・。
（トミー）使えるものはなんでも使うんだよ。
（ヒガキ）ちょっと、もったいないみたいな気持ちが強くなると、「変われ！」みたいなこと、凄く言っちゃうんですよね。そうすると何回も言われてるしウザいしってことで、どんどんメンバーが耳閉じてくってところは、体感してましたので、そこを気を付けて本当に「変わろう」と思える「きっかけ」をコミュニケーションを通して、気づいてもらえるっていうような、きっかけを作っていけたらいいなと思ってます。
（トミー）本人からね、モチベーションがなかなか上がりませんという風に相談があった場合はまた話は別だよ。
モチベーションの上げ方
（トミー）じゃあ、どうやるとモチベーションが上がるんですか？ヒガキはどうすると上がる？
（ヒガキ）怒られる。
（トミー）怒られるとモチベーションが上がるの？
（ヒガキ）ここまで期待してたのにな、みたいな怒られ方すると上がりますね。ああ・・・期待に応えないと、みたいな。
（トミー）人によってタイプがあるわけさ。何のためだったら頑張れるか。それをわかってるってことが大事。で、一流のビジネスマンって、セルフモチベーションマネジメントができるんですよ。自分で自分のモチベーションコントロールできる。今落ちてるなと思ったら自分で自分のモチベーションを上げに行ける。それはいろんなね、やり方があって、例えば、好きな音楽を聴いてるとだんだん元気になってくるからちょっと落ちた時には音楽に頼るという人もいれば、気分転換だ！って言って美味しいもん食べに行こう！とか、何でもいいんだよ別に。
本を一生懸命読むことによって、また感化されてそれで頑張るっていう人もいれば、人とのコミュニケーションってこの人と話をすると、すごくやる気が上がるからこの人と話をしに行こうとか。で、褒められて伸びる人と叱られて伸びる人って言ってね、よく俺質問するんだけど、だいたいまあどんな時でも半々ですよ、手上がるの。
なんで、自分でそういう風に認識をしとけば、自分自身でモチベーションをコントロールできる。そういう人は一流にだんだん近づいていくっていうことです。それが出来ない人は人に上げてもらったり、下げてもらったりすることになっちゃうよね。
メンバーを「見る」ということ
（ヒガキ）メンバーをまずちゃんと「見る」っていうことが凄い大事だなと感じました。
（トミー）見るというというのは2つのことを言っていて、一つはもともとその人の志向を知るという意味の「見る」ってことね。もう一つの見るは今の状態を「見る」ってこと。この二つですよ。
（ヒガキ）今回「見る」まったくできてなかったっていうのを、本当に痛感しました。今までの考え方として、「変われ！」みたいな圧力をかけるところが自分の中でのマネージメントになっていた部分が強かった。
（トミー）何でだろうね？そういう風にされたら嬉しいの？
（ヒガキ）嬉しくないです(笑)
（トミー）え、嬉しくないの？嬉しいからマネしてやってんじゃないの？お前変わらないのおかしいよねぇ・・・。ヒガキだったらそれくらい変われると思ったのにね。なーんか期待外れだなって言われると何くそーっと思って頑張るからじゃないの？
（ヒガキ）そうです。なんかそういう風に生きてきた感じがして。
（トミー）自分もそういう風なマネジメントになっちゃうんじゃん？
マネジメントの引き出しを増やすということ
（トミー）だからマネジメントパターンが少ないんだよ。マネジメントの引き出しが少ないってこと言ってるの。
（ヒガキ）なるほど。
（トミー）そりゃだって自分はそういう風にモチベーションが上がるって人は、人も俺と同じように上がるって思いがちだから。でも、全員が全員ヒガキくんじゃないのよっていう話で、色んなパターンの人がいるから。
（トミー）このパターンにはこういう対応をしようっていう、そのマネジメントの引き出しの数が足りないっていうことを言ってるんだよ。それはどうやって学習するんですかっていったら、疑似体験で本をいっぱい読むっていうね。こういうようなモチベーションの上げ方があるんだと。こういうような人がいるんだって。本を読むってのもそう（1個）だし、いろんな人と会話をすることによって、会話の中でそれを会得していくっていう色んなパターンがあるってこと。
あと、興味を持つってこと。人に対してね。色んな人がいるわけだから、色んな人とコミュニケーションをとると、この人こういうような感じでモチベーションが上がったり下がったりするのね、そういうストックをどんどんどんどん増やす。10人から聞くのと、1000人から聞くのでは、10パターンなのか1000パターンなのか1000人いたら1000通りかもしれないけど、でもパターンに分ければ10パターンだなとかね。そういう風にこう、括っていって自分の中で会得していくっていうことが大事かもしれない。
（ヒガキ）ありがとうございました。
（トミー）頑張ってくださいー！
（ヒガキ）今回もまた、いろいろと勉強になりました。ありがとうございました。
本日の学び
自ら学ばない部下への接し方に関して、本日のヒガキの学びです。３つあります。
①本人が変わりたいと思うから変わる
むしろ、変わりたくないなと思わせるようなマネジメントをしていました・・・
②メンバーに伝わる方法を考える
自分がやらなきゃいけないという思いが強かったんですけど、誰かにお願いしてみたほうが伝わりやすい形があるってことを学びました。
③自分にとって良い方法がメンバーにとって良いとは限らない
僕の引き出しが少ないという話が出ましたけれども、実際ですね、一個しかなかったかなという風に実感しております。
本日もマネジメントの課題、山積みでしたけれども考え方ややり方、いろいろとトミーさんに伝授していただいてますので、少しでも成長している姿を皆様にお見せできるように頑張っていきたいという風に思っております！
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