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マネジメント総数10,000人以上！元リクルート役員 弊社取締役 冨塚 優（通称：トミー）が主催する、人材育成、組織開発のナレッジが詰まったYOUTUBEチャンネル「ポケカルビジネスTV」の内容をダイジェスト版としてご紹介していきます。
【この記事で書かれていること】
（ヒガキ）こんにちは。ポケカルビジネスTV司会のヒガキです。今回のテーマは、ずばり「メンバーへの仕事の任せ方・振り方」です。これ、結構悩んでいる中間管理職の方、多いかなという風に思っていますので、早速トミーさんにぶつけてみたいと思います。それでは、行って参ります！
（トミー）（ヒガキ）よろしくお願いします。
（ヒガキ）前回までの動画で、メンバーの志向・考え方を理解したうえで、気付きを与えて、いい方向にもっていくといったところを学ばせていただいたんですけれども、今回、より具体的にメンバーと仕事をしていく中で、どういう風に仕事を振っていくのが良いやり方なのかっていうのをお伺いできればという風に思っております。よろしくお願いします。
（トミー）仕事を「振って」っていうこと自体がまずねぇ、すっごい気になるね！「振る」ってどういうこと？「振る」って。
（ヒガキ）お願いする。
（トミー）だったら仕事を「お願いする」って言えばいいんじゃない。そもそもさ、仕事を「お願いする」って言うのと、仕事を「振る」って言うのと、言葉によってイメージって全然違うと思っていて、仕事を「お願いする」って言うのはさ、結局会社からね、課長のヒガキに対して、あなたにこの仕事をお任せしますってのが来ているわけですよ。
仕事をグループで任されるということ
（トミー）自分が受けた仕事を自分一人でできるんだったら、自分一人でやればいいのさ。でも、あなた一人ではとてもじゃないけど、このボリュームだったりとか出来ないから、配下にメンバーをつけてあげるので、そのチーム・グループ・課としてこの業務をやって下さい。って言ってるわけですよ。なので、ヒガキくんの下に仮に５人のメンバーがいますと、この5人とヒガキが協動して、6人の課として、最大のパフォーマンスを出してねってことをお願いしているわけ。
（トミー）なので、ヒガキからするとそのいっぱいある業務の中を誰とどういう風にやっていけば、時間的にもクオリティ的にも最高のものができあがるのか？ということを考えて、じゃあ誰にどの仕事をお願いしようかなと。こういう風にまず考えてますか？ってことなんです。
（ヒガキ）分担ということですか？
自分・メンバーをやりくりする
（トミー）分担もそうだし、協動もそうだし、それは別にスタッフの仕事（総務など）だろうと営業の仕事だろうと、僕はあまり変わらないと思ってて。例えば自分が営業マネージャー、営業課長をやっていた時は、まさに、同じような話をね、当時の部長としていて、当時、最初のメンバーは6人いたんですね。自分含めて7人のグループだったわけですけど、部長に言われたのは「冨塚さんは、この四半期、5億の売上目標、地域に関しては中央区と江東区。クライアントはこのクライアント群をお任せします。この中で最大の業績を上げてください」という風に言われたんです。
そうしたときに、じゃあ担当しているスポンサー群を営業マン5人と自分も含めて、誰がどのスポンサーを担当するのかっていうのを決めるのも僕だし、誰と同行したりとか、あとは、自分が行って業績を自分が担当したほうが良いのかとかね。で、業績を上げるっていうことと同時に、人を育てるって事もしていかないといけない。それは、この四半期だけ最高の業績を上げれば良いって訳ではなくて、仕事はずっと続いていくわけですから。会社はずっと続いていくわけですから。
その中でクライアントの信頼を勝ち取りながら、どんどん、どんどん業績を上げるために成長していってもらわないと困るわけです。短期の業績と長期の業績って言った方がわかりやすい。これを相反するものにならないように、両方ともちゃんと成果を上げていくっていうことを、会社から求められているんだなっていう風に思ったわけです。一緒にあなたのグループのミッションを最大限にするためにはどういう風に分担をして、どういう風に協動してやって行けば良いですかと。こういうことなんです。
なので「振る」って言った瞬間、「はい、これあんたの仕事。よろしく！」でしょ？自分（ヒガキ）の仕事なんだよ。自分が依頼されている仕事をこのメンバーと一緒にやろう。この部分は一人でここまでやってね。この部分は最初から一緒にやろうね。とかさ。5人しかメンバーいないので、自分含めて6人をどういう風に組み合わせたりとか、分担をしたりしてやるのが最大パフォーマンスを上げられるのかっていうのを考えるのがあなたの仕事なんです。
「任せる」と「放任」の違い
（トミー）よくね、「任せる」と「放任」は違うというんだけどさ、放任ってことってどういうことかっていうと、自分の仕事じゃないって思っている人の発言なんです。
（ヒガキ）（なるほど）
（トミー）自分よりレイヤーの上の人からあなたはこれ、この期間でやってね。って依頼を受けているわけだから、その自分が依頼を受けたものをメンバーにお願いして、この分やってね。って言っていれば、放任って概念はないんだよ。だって我が事なんだから。
（トミー）放任ってのは我が事じゃないんだよ。他人事なんだよ。サトウに任せたじゃん。って。なんでできないの？と。なんでできないの？じゃなくてですね、これはあなた（ヒガキ）の仕事なんだから、「今どうなってる？」って気になるのが当たり前だよね。だから、メンバーからすると見られていない感が満載なんですよ。放任というのは。だって見てないから。
（ヒガキ）自分が放任しているからこそ、出来ていないことを詰めるんだなっていう。僕、結構詰めがちなんですけど・・・
（トミー）あーなるほどね。放任していたと。これお前の仕事なのになんでやってないんだよ（怒）って言って詰めているというのは、マネージャーとして、ちょっとイマイチくんだよねって話でしょ？
（ヒガキ）はい
（トミー）演出して詰めていくって事もあるからね。
わざと「詰める」ということ
（ヒガキ）はい。
（トミー）ある程度まではやらせてみようと、本当はこの辺で入って方向転換をした方がいいな。こういう道を歩いて行ってほしいんだけれども、あれ、こう行ってるぞ。ってわかる時ってのはあるわけですよ。上司は。その時に全体のことを考えると早くこれを修正した方がいいなっていうことが一般的だとすると、彼・彼女の成長のためには、ここは少しもうちょっと歩かせよう。と。で、ある一定ここまで行っちゃうと、もう時間が無駄だとかね。組織全体として損失が出てしまう。この段階で初めて「いったい何やってんだ！」と言ってわざと「叱る」。ヒガキの言葉で言うと詰める。わざとやる。
僕なんかでいうと、僕はゴルフをやるので、フェアウェイ・ラフがありますが、OBの話です。OBはさすがにマズイと。フェアウェイにいて欲しいんだけど、フェアウェイにいつも打てって言ってたら、あんまり距離を出さなくなる。確実にフェアウェイにおいておこうと思う。そうするといつまでたってもロングドライブができない。思い切って結構やると、ラフに行くこともありますと。ラフぐらいのところまでは許容しておこうとかね。そういう、どこらへんまでは一人で任せてやっていくけど、そこから先ちょっと違う方向に行っちゃったら修正しなきゃいけないとかそういうようなこともある。
（トミー）わざと強く叱るとかね。本人の成長のためにはご機嫌にいかせて伸ばしていった方が良い時と、「いや、違うでしょ！」と、結構、叱って、叱って、叱って、みたいな方が良い人と、人によって全然違うんだよね。その辺を使い分けてかなきゃいけない。あとね、その仕事を任せる時には、「握ら」ないといけないのですよ。
任せる場合に握るべき３つのこと
（トミー）何を握らないといけないの？
（ヒガキ）成果
（トミー）成果ですか。あとは？
（ヒガキ）スケジュール
（トミー）スケジュール。あとは？
（ヒガキ）・・・わかんないですね。
（トミー）じゃあ、成果というのは何のことを言ってますか？例えばさ、今ポケカルビジネスTVっていうのを、やっていきましょうよという話を僕はヒガキ君にお願いをしています。あなたはサトウさんと一緒にやろうかと思っています。サトウさんには、何を・いつまでに・どういう風にやって欲しいですか？
で、成果といってるのは、たぶん俺から言わせるとゴールに聞こえるわけ。「ポケカルビジネスTVをお願いします」と言った時に、「わかりました」ってお願いを受けちゃダメなんだよね、本当は。逆に言うと、お願いしている側も、これはいつまでにスタートするんですか？とか、この四半期の間に何本やるんですか？とか、どこまで行ったら〇で、どこまでだったら△で、どこまでだったら×なんですか？こういう基準をちゃんと作んなきゃいけないんですよ。
それリクルートの時にやっていて、今、ポケットカルチャーでもやっているけど、ミッションシートというのがあるじゃないですか。あれはちゃんと期間がある。この時期からこの時期までの6か月間のまずは範囲の中の仕事ですよと。で、あなたにお任せするのはこの5つの仕事です。
一つ目は、ビジネスTVというのをリリースしましょう。これリリースだけすればいいんですか？そういうわけじゃないよね。3か月で何本配信するんですか？それから単に公開すればいいわけじゃないから、どうすればクオリティ的に〇なんですか？いいねがいくつ付くとか、チャンネル登録が何人されている状態までもっていくとかね。コメントなどフィードバックをどれだけもらえるか。とか、これをやることによってどういう収益がいつまでにこうやって見込めていきます。なので、最初の3か月はここまで達成すればいいですよね！というのを握って、いつもやってるでしょ？
・・・というようなことをやることが、あなたが言う成果っていうことです。僕の言うところのゴールをちゃんと決めますということ。
（トミー）そうやってますか？まぁやってるかな。
（ヒガキ）いや～、自分の中ではやってますけど、メンバーに対してはできていないですね。
（トミー）だから、そこをちゃんと握れということですね。
ゴールを握ってもうまく行かないこと
（トミー）じゃあ、そうすればいいのかと言うと、実はね、僕は昔それでいいと思ってやっていたんです。なんでかと言うと、そういうシートに沿ってマネジメントしろということだったので。ところが、うまくいく事とうまくいかない事があるわけですよ。それは何がうまくいって、何がうまくいかないか。わかる？
（ヒガキ）短期的なところにだけ集中してしまうとうまくいくけど、長期的な時にはうまくいかない。
（トミー）うんとね～、どう言うかな。一定のクオリティのものが出来上がります。ただし、素晴らしいものは出来上がらないです。
（ヒガキ）ここを達成したら終わりみたいになってしまうっていうことですか？
（トミー）すごく情緒的なこと言うけど、綺麗にまとまったものは出来てるけど、感動するものは出来上がらない。魂の入り方の問題を言っています。
背景・期待を伝えるということ
（トミー）それはどうすれば、メンバーに伝わるかって言うと、何のためにこれをやりたいのか。とか、なぜこれをやって欲しいのか。を伝えること。業務だから、じゃなくて、例えば5人メンバーいるけど、サトウにやって欲しいのは、あなたのこういう気持ちとか想いと、この仕事のゴールの部分っていうのはこんな感じで結びつくと思うんだよね。とか。メンバーは5人いるけど、この仕事はサトウ以外にはちょっと任せられないと思うんだよね。とか。なんかすぐアガりそうじゃん？ヒガキなんか。
（ヒガキ）はい。すぐにアガりますね。
（トミー）という風にさ、ここまで行ったらどんな世界が見えるとか、どんな景色が見えるとかさ、どんな気持ちになるとか、なかなか困難かもしれないけど、そこに向かって頑張って行こうぜ。っていう最初のゴールの設定の仕方とかを伝えるのが大事だよね。
チェックポイントの作り方
次の問題は、業務に実際に入っていくと、チェックポイントというのをちゃんと作っておかないといけないということですよ。
これがないと任されている方も、どこの段階で上司に口出しをされるかがわからない。ここはチェックポイントだから、口出しされますよねっていうのがわかっていれば、納得感もあるんだけど、そこを事前に握っておくことが大事。
（ヒガキ）うんうんうん
（トミー）「１週間に1回の定例の時に、進捗度合いをチェックしますよ」というのと、何も言わないで、「そういえば、あれどうなってる？」みたいなのだとどっちがいい？
それはね、平社員と課長の間なのか、部長と課長の間なのか、役員と部長の間なのか、っていうことで違うよ、そりゃ。でも、原理原則でいえば、そうやって期間と何をチェックしていくのか？を明らかにすることが大事。
例えば、マラソンでも駅伝でも１kmのタイムとか５分のLAPタイムを見てるじゃん。ペースが速すぎるとか、遅すぎるとか、というの見るでしょ。仕事も一緒だと思うんですよ。ある期間を区切ってここまでやってね。っていうのがどうなっているのか、っていうのを見ていくとかね。というような事が大事。あとは、目的と手段っていうのをちょっと話をしたいんだけど。
手段が目的にならないようにサポートする
（トミー）前回、目的と手段が、入れ替わるみたいな話をしたと思うんだけど、仕事をやってると目的があって、手段があったはずなのが、だんだん手段をやってると、手段が目的になって、またその下に手段という風になっていくんだよ。これが繰り返されちゃうと、今やってることって、あれ？どの目的に対してやっているんだ？とメンバーは混乱する。ここをしっかりと上長が見てあげないといけない。
（トミー）常にゴールはここで、これを実現するために、今この仕事をやってそのための手段がこれで、その手段を達成するための手段はこれでという風に、こういう構造を常にちゃんと見ておくことが大事。
（ヒガキ）まさにポケカルビジネスTVで、画質とかクオリティにこだわるのは、もともとのビジョンとかゴールからすると逸脱しているなっていうのは今凄い感じました。
時間とクオリティの関係
（トミー）より良いものを作るっていうのは大事なんだけどさ、納期・時間ていうのも、僕はそっちの方が大切じゃないかと思うくらい、大切なんですよ。人間その限られた時間の中で、最大のパフォーマンスを上げないといけないんで、時間というのは万人に共通した制約条件なんですよ。
（トミー）その中で最高のクオリティにする。で、放任ってのは我が事じゃないってこと。人に任せて何で、できてないんだ！みたいなのはね。自分の仕事じゃないって思っているって事ですよね？ってことですね。
なぜ課・部で仕事という感覚がないのか
（ヒガキ）そうですね。「課」に仕事が任せられてる。「部」に仕事がオーダーされているっている概念がまったくなかったので。
（トミー）えっ！？まったくなかったの？
（ヒガキ）・・・なかったです。
（トミー）はぁ～それは俺の責任だわ…まだまだ人に説明してる場合じゃないな、これ本当。申し訳ないね。だから最初の「振る」がでるし、世の中やっぱり「部」に任せるとか「課」に任せているっていう感覚はない人もすごく多いと思うんだよね。何でないんだと思う？
（ヒガキ）ん～何ででしょう？
（トミー）だとしたらさ、フラットな組織がいいわけよ。一番良いのはヒガキ一人が５人分の仕事してくれれば、一番人件費も含めてよい。でも、一人じゃできないからチームでやってくれって話なんだから。そのメンバーをやりくりして、モチベーションを高くして、最高のパフォーマンスを出すっていうのが、一番いいと思うんだよね。
（ヒガキ）ありがとうございました。ちゃんと「課として」「部として」我が事にして、チームで立ち向かっていけるように、頑張っていきますので、今後ともよろしくお願いいたします
（トミー）（ヒガキ）本日もありがとうございました。
本日の学び
動画いかがだったでしょうか？口にした言葉で、どう物事を捉えているかっているのが、分かってしまうんですね。今回も色々トミーさんに質問いただきましたけれども、自分が苦手な領域だったのかもしれないのですが、大分、回答に詰まってしまった印象があります。次回以降、ちょっと頑張っていきたいなという風に思っています。
はい。本日のヒガキの学びは３つ
①仕事を振る・放任は存在しない。
メンバーと協動して仕事をしていれば、「振る」っていう概念や「放任をする」っていったことが存在しないってことを学びました。
②課・部に仕事が任されている。どうやりくりするかがポイント。
ミッションに対して自分やメンバーをどうやりくりして、成果を達成していくのか？を考えるのが大事ということを学びました。
➂仕事を任せる場合、成果・スケジュール・背景を握る
具体的な成果・ゴール、スケジュールを決め、メンバーにどういった目的でこの仕事を任せるのか、どういうことを期待しているのか？をきちんと握ってメンバーと進めていくことが大事。ということを学びました。
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