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マネジメント総数10,000人以上！元リクルート役員で弊社、株式会社エクスペリエンサー取締役 冨塚 優（通称：トミー）が主催する、人材育成、組織開発のナレッジが詰まったYOUTUBEチャンネル「ポケカルビジネスTV」の内容をダイジェスト版としてご紹介していきます。
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【この記事（仕事に興味のない部下への接し方は？）で書かれていること】
（ヒガキ）こんにちは！ポケカルビジネスTV司会のヒガキです。今回ですね、マネジメントの悩みをトミーさんにぶつけてみようかなという風に思っております。相談のテーマとしては「仕事にそこまで興味のないメンバーはどういう風に接したらいいの？」というところをちょっと相談していきたいなという風に思っております。
今回もどういった内容でトミーさんから質問が来るかちょっとドキドキしておりますが、それでは、行ってまいります。
（トミー）（ヒガキ）よろしくお願いいたします。
（ヒガキ）第一回リモートワーク辞めるべきか？続けるべきか？っていうところで、まあ僕のマネジメントの課題が明確になりましたので、今回はマネージメントについて色々とお伺いしたいなっていう風に思っています。
マネジメントにもいろいろと種類があると思うんですけど、モチベーションマネジメントっていったところで、”仕事にそこまで興味がないメンバーへの接し方をどうしたらいいか”っていう所をお伺いできればなという風に思っています。
（トミー）モチベーションマネジメント。そもそもさ、マネジメントにはいくつか種類があってって言ってたけど、どんな種類があるの？
「マネジメント」の意味
（ヒガキ）「組織マネジメント」、「モチベーションマネジメント」、え～？
（トミー）てかさ、「マネジメント」を日本語に訳して。
（ヒガキ）・・・・・運営ですか？
（トミー）運営？(笑)
（ヒガキ）違う。言われるとわからないですね。マネジメント・・・。う～～～ん。管理になっちゃうと違う気がします。
（トミー）なるほど。いやー僕はね、一番最初にリクルートでマネージャーになった時のね、28歳から29歳になる、その時に一番最初の研修で、マネジメントを日本語に訳してくださいと言われたんですよ。何だろう。マネージャーを日本語に訳するとマネジメントする人だよね。でね、「管理者」っていう風に言う人がいたんですよ。そしたらそのトレーナーさんは何て言ったかっていうと、”His wife is good manager”を日本語に訳してくださいって。
（ヒガキ）・・・良妻賢母！
（トミー）知ってんじゃん！・・・何で知ってんの？
（ヒガキ）えーっと、だいぶ前に冨塚さんに教わりました。
（トミー）そうです、私が言ったからです！(笑)よく覚えてました。で、良妻賢母の前にbe good managerって言葉があって、これやりくり上手って言うんですよ。熟語。ということはマネジメントってのは、やりくりってことなんです。
（トミー）やりくりをして上手い結果を出しに行くことが大事だっていうことなんですよね。じゃあ「どんな種類のやりくりがあるんですか？」っていう風に今質問してるような話だよね？それ。そのモチベーションマネジメントっていうのは配下のメンバーがやる気に満ちて、よし！やってやろうというような状態を保ち続けてもらうためには、どういうようにやりくりをして接していけばいいですか？ってことをヒガキは言ってんだよね？
（ヒガキ）はい、まさにその通りです。仕事にそこまで興味がないとか成長意欲を感じないとかっていうのは、沢山マネジメントをされてらっしゃる中でいらっしゃったと思うんですよね。
（トミー）えーっとまず、一個ずつ片付けよう。仕事に？
（ヒガキ）興味がない人の場合。
（トミー）仕事に興味があるかないかって、ヒガキから見て興味なさそうに見えるってことを言ってんだよね？
（トミー）本当に興味があるかないかは本人じゃないと分からないからね。
やる気と態度の関係について
（トミー）「いやー私は仕事に興味がありますよ！」って言ってても「本当に興味あるの？」って思っちゃう子もいるわけじゃないですか。と思えば、「まあ仕事あんまり興味ないっスけどね～」っていう風に言いながらすーげぇー一生懸命やってる風に見える人もいたりするわけ。
まあじゃらんの責任者だった時にいたね。坊主頭でこの辺にチョビ髭はやした、今偉い人になっちゃった人なんかは「仕事？仕事はテキトーっすよ～」みたいなこといいながら「ちゃんと家帰ってる？」ってくらい働いてるやついたけど。
（ヒガキ）そういった場合って興味あるかないかっていうところは、あまり気にしなくてよくていかに成果につながるような動きができるかってところを見に行くっていう感じなんですか？
（トミー）結局さ、仕事に興味があってもなくても業績を上げてくれればいいわけですよ。
業績と組織への影響の話
（トミー）その業績という中に組織に悪影響を及ぼしながら業績を上げている人と、組織に好影響を与えて、業績を上げている人だったら後者の人がいいわけで、ここはもうサークルでもなんでもないので、業績を上げるっていう事が一番です。
（トミー）だからそれに対してモチベーションが上がってて業績も上がっているのか？モチベーションなんか別にどうでも良くってやることだけやってくれてればいいのか。あとはその組織の中、彼・彼女がいる組織がどういうような状態になっているか立ち振る舞いがOKの場合とダメな場合があるよね。と。っていうような掛け算で考えていく話になるんだと思うよ。
そりゃ興味があって、業績を上げてくれてるほうが「一生懸命やってる」とか「ワクワクしながらやってる」っていう周囲に言えるから伝播するという意味においてはもちろんいいと思うけど。
（ヒガキ）先ほどおっしゃっていた、成果が出てる出てないってところと組織にいい影響を与えている悪い影響を与えているっているところの2軸が、僕は混在していて、業績のところではなくて良い影響を与えるか悪い影響を与えるかっていったところの、悪い影響の奥に業績を悪化させてしまうじゃないかみたいな危惧感が多分あるので、「あまり仕事に興味を感じない」という人たちをみて、「何とかしなきゃいけないな」っていう思いが出ちゃうのかなという風に思います。
（トミー）今言ったようにさ、「業績が上がっている、上がっていない」、「やる気に満ちている、やる気に満ちてない」、それは、ここの業績が良くて、やる気に満ちている人が一番いいよね？次はどこ？
（ヒガキ）はい。次は、業績が上がってるし、やる気に満ちていないところ。
（トミー）で、3番目が？
（ヒガキ）やる気に満ちてるけど、業績は上がってない。
（トミー）うん。で、4番目はやる気も業績もない、ね。
（ヒガキ）はい。
（トミー）で、ここで分かれるのが・・・
（トミー）「業績高いけど、やる気がない人」と「やる気はあるのだけど、業績がついてきていない人」のどっちを重要視しますか？そういう時においては、「何を経営上大切にしていくんですか？」っていう軸の問題になってくるんだよ。
（トミー）101％で達成してやる気のない人と、99％で未達成だけどやる気のある人、これどっちを評価する？
（ヒガキ）個人的には99％でやる気ありですね。
（トミー）なぜ？
（ヒガキ）次110％とか120％とか出してくれる可能性があるって気がします。
（トミー）っていう風に思いたくなるだけなんだよね(笑)
（ヒガキ）なるほど・・・
（トミー）「その根拠はどこにあるんだよ」って思うわけ。さっき言ったさ、101％と99％って言うけど、全体が100人いて達成してるのは1人で99人達成していないっていうような状態においての業績とやる気の位置づけってのは全然違うんだ、また。
リクルート求人営業時代のトミーさん
（トミー）なんでこんなこと言ってるかっていうと、バブル崩壊後に求人の営業を僕がやっていた時に同じ部に200人くらいの営業マンがいて、達成しているの2人でした。
俺ともう一人。平均の達成率30％、私はずっと達成していたのだけど、見え方はどうかって言うと、みんなでね「業績を上げるために新規をやろう！」とか言って「は？新規なんかやったって時間の無駄じゃん。どうせこんなご時世、人採るなんてところは少ないんだから。それよりは取引のある所に行って、「もっとお金をください！」って言いに行った方が楽だもん」って俺は思ってたから「みんなで新規やろう！」って言ってた時に俺は一切やらずにでも業績だけは上がっていたわけよ。たぶんヒガキが俺の上司だったら「みんなでやろうってんだからやれよ！」と言うと思うんだよね。
（ヒガキ）はい・・・。
（トミー）「いや、でも業績あげてるじゃないですか！俺以外みんなあがってないじゃないですか！」って言うと、何も言えない上司になる。
（ヒガキ）そうですね。
（トミー）だから嫌われてたわけですよ。でも業績を俺ずっとあげてたわけ。って言う人と、いや一生懸命やってるんすけどね、なかなかあがんないんすよ～で業績上がってないけどやる気に満ちてるっぽい人、どっち評価するって話。
（ヒガキ）なるほど・・・
（トミー）もう一つは、やる気があるってこととモチベーションが上がってるか下がってるかって言う状態は違うこと言ってるよってこと。
やる気の方向性と見え方について
（トミー）俺はなんか、好かれてなかったし、そんな営業マンだったわけだけど、みんなでやるっていう方針に逆らって違うことやって業績上げてたわけですよ。
やる気があるとかないとかは、俺は別に業績をあげるやる気はあるわけよ。ただし、この部全体からすると方針としてあげてるのと違うやり方やって「新規やれ！」って言ってんのに全然やんねぇ・・・「こいつやる気あんのかよ！」ってなってるわけ。目的と手段の話なんだよ、これ実は。
（ヒガキ）なるほど。
（トミー）俺にとっては、業績をあげるってのが目的だったら手段は新規もあるけど、現在のスポンサーから追加でお金をもらってくるってやり方もあるじゃないですか。その方針に逆らってたんだよね。(笑)でも、業績を上げるっていう目的に対しては、ちゃんとクリアしてるじゃん。
なんでそんなに四の五の言われなきゃいけないのって思ってたわけ。「（上司）やる気あるんですか？」って「ありますよ、めちゃくちゃ」「（上司）新規やる気あるんですか？」「全くありません」みたいなね。
（ヒガキ）実際その時って、その上司の方はトミーさんにどういう風に接されてたんですか？
（トミー）でもさ、実際に1番だから表彰されるわけよ。で、新規やれよとは言われてたよ。ちょっと今提案するとこいっぱいあるんで終わったらやりますわ～って言って適当に流してたけどさ。
（ヒガキ）じゃあ平行線みたいな感じですか？
（トミー）平行線。で、しまいに最後にしびれ切らされて、部長から「違う部に行け！」と。部の方針に逆らうんだったら、と。
「変わろう」と思ったキッカケ。
（トミー）「売れてりゃいいや」っていう営業マンだったら今のままでもいいよ、と。で、冨塚はどうなりたいの？お前マネジメントをやりたいって言ってなかったか？「マネージャーになってマネジメントをしたいです」「だったらね、後輩から尊敬されるとか、ああいう人になりたいっていう営業マンになんない限り、マネージャーになってもマネジメントできないよ？部で決めてることがあるのに、いくら業績あげてても、お前が新規をやらないで業績あげてたら、みんなじゃあ俺は俺のやり方でやりゃいいのかって一体感なくなるだろ」って。
「それじゃとにかくマネージャーになれないからね」って言われたわけ。それまではね、リクルートの中ではとにかく売ったやつが偉いんだと、売り続けている奴がマネージャーになるんだ、そういう風土があったわけよ。だから俺は早く売れば、早くマネージャーになれると思ってた。
ところが今のままじゃマネージャーになれないよって言われたから、「変えるか！」と思った時に、55社あるスポンサー3つだけお前に残して、あと全部後輩にスポンサーを移動しろ。とお前目標の額変えないよ。と。
足りない分、新規でやれ！って言われたわけ。やばいじゃん(笑)。死に物狂いで新規をその時から始めた。で、その前の年なんか1年間で新規2社しかあげてなかったのに、結局月間で24件新規上げて、新規の数も1番だし、業績もまた1番になったし。
（ヒガキ）そうなると本人のキャリアとかも含めて、志向を加味した上で、組織に良い影響を与えるかっていうところをやり方を変えさせて導くみたいなことがいいやり方？
（トミー）だんだんちょっといい線ついてきたね！
（ヒガキ）なるほど！
（トミー）わかってきたかな？
メンバーの志向・考えを見る
（トミー）本人がなんのためだったら頑張るかとか、本人のその志向だったり目的だったり、何のために働いてんのかとか、彼・彼女のそこの部分が分かってない限り、やりくりはできないわけですよ。
（トミー）2つ目は、自分から見てやる気があるのかないのか、モチベーションが上がってんのか上がってないのか、上司の目から見た・見てるってのはあるけど、まず本人自身がどう思ってんのかってこと。
評価の基準を決めるということ
（トミー）今いくつかすごいバーっと言ってんだけど、まず一番最初に言った、「業績が上がってる。上がっていない」、「やる気に満ちている、やる気に満ちてない」みたいな言い方をしたんだけどさ、途中で言ってんのは部の方針に従うのか従わないのかみたいなね、従ってないとやる気がないように見える。
その目的と手段によって、分けなきゃいけないし「業績〇やる気✖の人」と、「業績✖やる気〇の人」は、どういう時にどういうような評価をしていくのかっていうのは、基準だからどんなに業績があがっていても部の方針に沿ったような行動をしない人は評価をしないのであるっていう風に決めるのか、部の方針は関係なくて、とにかくやっぱり業績をあげてくれることの方が重要なのかという評価にするのかによって全然変わってきちゃうんだよ。
（ヒガキ）そのジャッジポイントとかは、その時の事業の状態とかってところで決めてく感じですかね？
（トミー）まあ、その時の事業の状態で決めると完璧にぶれるね。先クォーターは業績が大事だって言ってて、今クォーターになったら方針に従うことが重要だって言ってて、どっちなのよ？ってなる。
（ヒガキ）そうすると、もうあれですか？会社としてどういう？？
（トミー）会社もそうだし、トップもだよね。その部のトップの方針ていうのが、いつも同じことを言ってる人と、言うことがコロコロ変わる人がいる。大体さマネジメント受ける側からすると、「あの人が言ってることはぶれなくて良いですよね」と言われるけど、「機を見るに敏でどんどん変わってるからいいよね」どっちが多く言われる？前者の方？
（ヒガキ）はい、そうですね(笑)。後者はむしろ聞いたことないくらいのイメージがあります。
組織の方針を決めるということ
（トミー）でしょ？だから、軸ってのは大事で、マネジメントする側の人に要求されるのは、あなたはこのビジネスをする世界において、何を大切にしてジャッジメントしていくんですかっていう。その軸がぶれないってことが大事。
（トミー）一回表示したものを3か月や半年で、コロコロ変えられるようだと信頼は失われる。本当に熟考して、「絶対やっぱりこれは変えるべきだ」って思ったらかなり強く大きくはっきりと「私には今までの考えが間違ってました。」とか「今まではこうだったんですけど、方針を変えます」とはっきりと表示しなきゃダメだし、一度決めたことはまあ少なくとも1年は続けられるようなくらいのブレなさ。思想に近いからね、そういう話は。そういうことが大事だと思う。
（ヒガキ）はい。ありがとうございます。
本日の学び
（ヒガキ）皆さんいかがでしたでしょうか？仕事に興味のない部下への接し方という質問から始めましたが、まさか、マネジメントを日本語訳するところからスタートすると思わず、頭の中、真っ白のまま、この動画を終えた感じでした。これからですね…もっともっと勉強していい質問が出来たらなと思っております。
今日の学びは３つです。
①マネジメントはやりくり
今いるメンバーやチームでどう工夫して成果を出すかが大事。
②やる気・志向は外から見てもわからない
やる気がないっていうのを勝手に判断するのは禁物。
③評価・組織方針はじっくり考え、軸をブラさない
ビジネスで何を大切にするかっていうのをしっかりと考えて生きていくことが大事ってことがわかりました。
●実際の動画はこちら
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●人材育成・組織課題の解決支援を行う株式会社エクスペリエンサーは元リクルート役員冨塚と、同じくリクルート出身の富樫とで共同創業をした会社です。
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