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マネジメント総数10,000人以上！元リクルート役員で弊社、株式会社エクスペリエンサー取締役 冨塚 優（通称：トミー）が主催する、人材育成、組織開発のナレッジが詰まったYOUTUBEチャンネル「ポケカルビジネスTV」の内容をダイジェスト版としてご紹介していきます。
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【この記事（管理職になれる人となれない人の違い）で書かれていること】
自分の役職より上の役職の立場の物事が考えられているか
（ヒガキ）本日はですね、管理職になれる人となれない人の違いというのを。
（ハラダ）これはでも、よく聞かれますよね。メンバーとかからも。ない？そういうこと。
（ヒガキ）あります。
（ハラダ）俺が思っていることは、一つは自分の役職より上の役職の立場の物事が考えられているかどうか？っていうのはすごく大切かなと思っていて、例えばメンバーでお客さんを見てるのと、例えば課長がお客様全体で見てる中の一つのお客さんを見てるとやっぱり見てる視野が違うし、そこで守るべきものとかやるべきこととか優先順位とか全部つけながら、でもお客さんにちゃんとお返しするってことでやってるから、個別の最適になっちゃうとダメとかあるじゃない。
本人がやりたいと思っているかどうか
だからそこの視野が上がってるなっていうのが見えないとやっぱ上にあげづらいっていうっていうのが一つ。それ以上に、これは自分がいつも思うんだけど、本人がやりたいってちゃんと思っているかどうかは凄い大切だと思っていて、やりたくない人とか、なんかすごい斜に構えてる人にやってもらってもなと思うんで、そこはいつも例えば自分が査定会議とかに出て誰を上げたいとかっていう時にはそこがちゃんと握れているような人を上げたいなと思って上げているけど。ヒガキは例えば自分の部下とかで上にあげたいなと思う人ってどういう人を上げたいなと思う？
（ヒガキ）視野とか視座とかっていうところもそうですけど、それをより具体的にすると目標に向けてちゃんと頑張る、全体最適、それこそトミーさんがおっしゃっていただいた、やりくりという概念で物事を考えられるかですね。
自分の最適ではなく、組織の最適としてどういう風な立ち振る舞いをするか？ジャッジができるっていうのが求めたいことですね。
（ハラダ）目的が一個上がるじゃない？例えば自分のお客さんを幸せにして何らかの成功してもらおうとか価値を返そうというものから、自分の部署っていうところでになるので、そこのちゃんと目線でものが見えるかどうかがすごい大切だと思うんだよね。
（ヒガキ）そうですね。僕はそこがすごい気になってしまうところ。
（ハラダ）逆にこういうのが、絶対無理だよみたいなのいる？例えば僕、課長になりたいんですよ！みたいに言われて。
（ヒガキ）逆ですね。自分の数字しか見れてないとかだと全部は取りまとめられないと思うよって話はしますね。
（ハラダ）今まで会ってきたっていうか、そういう話をメンバーから聞いてきたりして、よくあったのが”どうやったらマネージャーになれますかね？”って聞かれるんだけど、何でなりたいの？っていうと、「なんかそうしないと給料が上がらないから」とか「やっぱそうやって上がっていくものだから」みたいなあんまり明確にこう自分が何でなりたいのかとかなって何を実現したいのかが無い人が多かったね。
まあ仕方ないんだと思うんだけど。こちら側はそれは、自分自身がそこをちゃんとコミュニケーションするなかでこういう風になっていこうねっていうのができてないっていうことなんだなと自分は思ったんだけど、ちゃんとそこら辺がある程度熟成されてきている人じゃないと難しいなと思うけど。
トミヅカさんなんて僕らの何倍も見てきてるじゃないですが、人。で、まさに言われてると思うんですよ。課長になりたいとか部長になりたいとか。その都度どう考えてみてらっしゃいます？こいつは上がれるなとかこいつは無理だなみたいな。
（トミー）上がれるなとか、無理だなっていう風に思ってるか思ってないかで言えば、それはまあそう思いますよね。だからその思ってる人っていうのは、じゃあなんで思ってるのかっていうことだよね。
任せられる範囲の広がりに耐え得るだけの力量があるか
（トミー）一般的に言えば、仕事を任せられるかどうかっていう話であって、それを任せられる範囲が広くなる大きくなるっていう風になった時に、耐え得るだけの力量があるかってことじゃないですか。まず第一は。で、そういう力量が無い人は上げても結局できないですからね。
（ハラダ）そうですよね。
（トミー）何ができないかって仕事ができない。さっきやりくりって話をヒガキはしてくれましたけども、やりくりしてこの分を期待していることをちゃんとやってくれますか？どうですか？っていう。逆の言い方をすると、期待値がありますか？ないですか？に近いよね。結局どこに期待してこの人を上にあげるんですかってことじゃないですか。だからそれは、別に数字がないセクション、スタッフ系でもさ、じゃあこの人を例えば経理マネージャーにする・法務のマネージャーにするっていうのと一般社員と何が違うんですか？
そこには力量っていう問題、力量っていうのは能力とか知識っていう問題と、あとはマネジメント。組織のマネジメントをするわけですから、そういう力量に加えて全体部署としてそれを取りまとめるだけの力があるのかないのかっていう事の方が、逆に重要になりますよね。だから専門知識がものすごくあるからって言って、その人にマネジメントをお願いするかって言うとそうじゃないですよね。
マネジメントをするっていうのは、人と組織のマネジメントって話ですから、そこに対しては力量がもっと上の人がいるかもしれないけどちゃんと組織をまとめられるっていうような信頼感があるかどうかっていうことの方が重要になると思いますよ。で、営業組織で言えばさ、結局のところ業績を上げるっていうことが一番に求められるわけですから、そういった意味では業績のマネジメントがちゃんとこの人できるか？できないか？っていうことですよね。
それは、本人の自分のクライアントをマネジメントできるかっていう問題もそうだし、少し難易度が高いところをちゃんとやることができて、且つ後輩の面倒とか見てるみたいな人であれば、ある程度の人数の組織も任せられるよねっていうそういうことですよね。だから最終的には自分一人じゃなくて人も含めてやり繰りをしていくってことになるから、そういう意味で人に対しての興味関心があってそこをマネジメントもちゃんとできるかどうかっていうことが、期待できるかどうかなんですよ。だからそこが期待できない人にはそこのポジションっていうのは任せられないんですよ。
プラスな側面として圧倒的なものがあるか
（トミー）期待っていうのは何で期待値っていうのが生まれる人と生まれない人がいるのか？っていったら、実績ですよね。で、実績っていうのは数字の実績もあれば、別に数字じゃなくても言動とかね、だからよく昔言ってたのは圧倒的に〇〇、っていう話をよくしてたんだけど。
（トミー）圧倒的な業績を上げて誰もが認める、もしくは圧倒的に書いてあることがもう素晴らしい企画書を作るとかね、誰もが「あぁ、これはすごいね」っていう。やっぱりすごいねっていうようなところがないとダメだし、場合によっては圧倒的にバランスが取れてるよねとかね、こういうのも、そういうことになるんだから。何に対して期待してもらえるのかっていう、やっぱり何だかしら認めてもらえる何かがないとそれはいつまで経っても選ばれないってことですよね。
（ハラダ）なるほと。今聞いてて思ったんですけど、よくありそうなのが、あいつが選ばれて俺が選ばれないっていうケースがよくあって、そう感じる人がいるとしたらそこはじゃあなぜ自分が選ばれてないのかっていうのは、その圧倒的な何かがないからっていうことですか？
（トミー）今のはそのプラス的な側面。一方でマイナス的な側面があるから選べないっていうのもある。
（ハラダ）なるほど。
マイナスな側面があると管理職に上げづらい
（トミー）これも笑い話だから言いますけど、例えば今、(株)リクルートの社長やってる北村君がね、じゃらんの平社員の時に、僕は社長をやってたわけですけど、ある時ちょっと飲みに行ってくださいって言うんで行ったら、「いやもう辞めようと思います」と。「何で？」っていったら「僕はいつまで経ってもマネージャーに上がれません。このままここにいても、全然先も見えないし、もうやめた方がいいと思います」という話をされたときに何を言ってるの？と僕は思って。
いやいやいや、当時はよしひろねって言ってましたけど、
「よしひろね、僕は君を早くマネージャーにしたいと思ってるよ」と、評価もしてると。こういうところを非常に評価をしてる。だから昇進昇格会議みたいな場でも上げたいっていう話をしてるんだよ。
そしたら「え！？」っていう話になるわけですよ。
「じゃあなんでなれないんですか？」
いや、俺もそうなんだよ。なぜかって言うとね、俺以外の人はみんな反対するんだよ。
え、何でですか・・・？
理由は子供っぽい。
はぁ？何ですかそれ！みたいな。
人の噂が好きだっていうような、他の人の成功に対して素直に喜んでないようなところがあるとかさ、ていうようなことを他の部長とかマネージャーが言うんだよと。
ええ！？みたいな。
それに対して俺は、どう思ってるかというと、そういう問題もあるかもしれないけど、そんなことは小さな話で能力的に任せた方がもっともっと組織としていい状態なんだから、僕は任せたいって思うんだけど、やっぱりその組織を運営するってことは周りの人からどう見られるかとかね、そういうことも大切なので、それはそういうところが直らない限りさせたくないってみんな言ってるわけ。だから俺もね、あなたもなりたいって言ってるし、俺もしたいって言ってるんだから早く周りからそういう風にこういうとこがダメだからっていう風に言わせないようにしてくれよっていう話をして、「そうですか、分かりました」って言って半年後にはもう解消されて。
本人は全然気づいてなかったんですよ。誰も指摘もしてなかった。その間の上司たち。そんな風に思われてるなんて思ってもないし、そこに問題意識もなかったから逆に言うと先輩たちのそういう話に合わせてただけ、本人から言わせると。僕が言ってんじゃないんですよっていう、最初に反論を受けたんだけど、いや俺もそう思うよと。でも、そういう感じで見られてるっていうのが問題だと。本当言ってないですけどねみたいな。
「そうですね」って相づち打ってるぐらいですよ。その相づちっていうのがそういう風に言ってるみたいにね、こうなってちゃうもんなんだよ、そういうのはっていうような、やっかみも当然あるだろうけど。
（ハラダ）気付かないマイナスの部分があることもあるんですよね。そこはじゃあ逆に言えば、上司の人が教えていってあげなきゃいけないってことですか？
（トミー）もしくはなれないと思ってる人は、なぜですか？って、彼は聞いてきたから俺はそういうことが言える機会があった。間に何人も階層があるから直接喋ることもあんまりないからね。
（ハラダ）なるほど。そうか。じゃあやっぱ聞かなきゃダメなんだね。
管理職に必要な力量とは何か
（ヒガキ）そうですね。今日のお話聞いて思ったのは”力量”って最初に仰っていたその式が、力量＝自分の業務を達成する力＋全自体のとりまとめ
（ヒガキ）このバランスでかけどころがあるから、昇進させようみたいなそういうジャッジだと思うんですけど、どこが足りないとかどこを伸ばせば昇進させようっていう風になるかっていうのが多分なんか分からないと業績だけ見られてるとかっていう風に見えてしまって、自分のエリアは業績が上がらないからなれないよとかそういう誤解を生むんじゃないかなと思ったので、まずはこの力量＝自分の業務をちゃんとやることと、全体を取りまとめるバランスとそこら辺理解しているのは、大事かなと思いました。
（ハラダ）やっぱちゃんと聞いた方がいいってのは思ったので、もし自分がなりたいと思っていてなれなかったとかっというときはちゃんと何ででしょうって言って聞かないとダメだなと思いましたね。
（トミー）ただ、言うっていってもね、なかなかね、難しいよそれは。口で言うのは簡単だけど、僕自身もなんでだろうって思ったけどやっぱり言えなかったからね。
（ハラダ）ちなみにあのですね・・・ヒガキさんを何度もですね前の会社でマネージャーに上げようと思ったんですけど、まあみんなが反対する。
（ハラダ）子供っぽいと。同じ。聞いてくれればなって今思ったよね(笑)
（ヒガキ）ほんとですか？でも聞いた記憶あるんだけどな。
（トミー）いや、直接的にマネジメントしてんだから言ってあげればよかったのに。
（ハラダ）あ、そうか。
（ヒガキ）多分、子供っぽいっていうのは言ってもらったんですけど・・・
（ハラダ）今のネタを出したかっただけなんだけどね。
（ヒガキ）理解はできなかったかなと。そこをちゃんと擦り合わせながらやってくってのは大事だと思いました。
（ハラダ）わかりました。
本日もありがとうございました！
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