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マネジメント総数10,000人以上！元リクルート役員 弊社取締役 冨塚 優（通称：トミー）が主催する、人材育成、組織開発のナレッジが詰まったYOUTUBEチャンネル「ポケカルビジネスTV」の内容をダイジェスト版としてご紹介していきます。
【この記事で書かれていること】
＜本日のお悩み＞
口答えするメンバーとのコミュニケーション法
（ヒガキ）よろしくお願いたします。
（トミー）なんかリモートのほうがそばにいないから、ヒガキさんに対して優しいじゃないですかっていう風に言われましたけど。
（ヒガキ）それ、あの…僕も個人的に感じてた(笑)
（トミー）あーそう。じゃあ今日はビシバシ行きましょう！
（ヒガキ）ハイッ・・・よろしくお願いします
（ヒガキ）今日は、メンバーの育成についての話なんですけれども、「これ、ちゃんとやろうよ」と話をした時に、できていないのに口答えをするメンバーがいる。「できていないのに口答えするってどういうこと？できていないよね？」と言った時に言い訳になる。
「こうこうこうで、こうだからできないですよ」とか「こんなの物理的に無理ですよ」みたいな感じで、まずやろう！考えよう！みたいなスタートに立ってくれないメンバーがいるっていう感じです。
カーッとしたりもするんですけど、そこで怒っても「ん～～…まあどうせ…」となるような感じがしている。
（トミー）まあこれもさあ、正解は特に無いんだよねー。人によってできない言い訳している背景だったりとか・・まずはなんでそういうことを言っているのか？という分析をしなきゃダメ。彼・彼女はなぜ口答えから、できない言い訳から入るのか。それはやっぱり分析しないとね。どういうことが考えられるか。
口答えをする背景
（ヒガキ）「初めてやっていることなので（作業量とか）読めないですよ」「そんなの誰も読めないじゃないですか」みたいな開き直りみたいなのがあるのかなって言ったところが・・・
（トミー）ちょっと待って、なんか今開き直りって言ったけどさ、開き直りと感じてるのはヒガキだけだよね。言ってる本人は、別に開き直ってると思ってないからさ。コミュニケーションがとにかく「ああ、開き直ってんな」って思ってるっていうこと。入り口をちょっと閉ざしちゃってるってことですね。怒ったりもしますけど、って言われた瞬間に「また出たよ」みたいな感じになったでしょ。
（ヒガキ）うんうんうんうんうん・・・そうですねー、はい。
（トミー）たぶん「また出たよ」なんだと思うんだけどさ、じゃあ「また出たよ」になっている背景は何なのかってことですよ。多分言われてる側は気づいてないんだけど、言ってる側は過去に何かがあったからそういうことを言い始めてんだよ。
（ヒガキ）あ～…
（トミー）だから原因があるわけですよ。だから背景を分析しないといけませんといったのはそういうこと。
（ヒガキ）なるほど・・・まず自分が、≪なんで彼・彼女がそういう状態なのか≫考えるところからスタート？
背景から思考を辿る
（トミー）そうだね。考える、仮説を立てるってことだね。それは自分に対してかもしれないし、その役職の人に対してかもしれないし、世の中全般かもしれない。斜に構えてる奴っているじゃん。
本人が「斜に構えてる」って言ってて斜に構えてる奴と「いや別に斜に構えてませんよ」と、そもそもそう言ういい方が斜に構えてるよね。みたいな人がいるわけでさ、それはだからなにかしらの背景があるんだよ。育ってきた環境かもしれないし、親なのか先生なのか、友達なのか色んな人とのコミュニケーションの中で、そういう風になってるわけだからさ。”なぜそういう言い方をするんだろうか”ということを考えてみて、そこからコミュニケーションを取り始める。
「何でできないっていう風に思うの？」
「誰もやったことないことだからわかりません」とか言うのであれば
「それはそうだよね！初めてのことなんだから正解なのかわからないし、そもそも今の世の中正解なんて誰もわかんないし、分かんないことをやっていこうとお願いしているわけだから」っていうような話かもしれないし。
ただこれがさ、5回10回100回言ってて「まぁだ同じこと言うか！」って言うとカチンとくるみたいな。そういう（事情の）上の内容だとすればそれはそれで分かりますよ。それに対しての話と、いきなりそういう風に言われた時の話っているのは、分けた方がいいと思うけどね。その思考の問題っていうのはその次にあってさ。
関係性が変わると思考の質が変わる
（トミー）コンテキスト、背景というような要因がある中で、そういうような思考になっていくんだよね、人間は。繰り返すと、だからその思考を変えないといけないわけですよ。
それはやっぱり容易ではなくて、僕はよく言ってた言葉でね、関係性の質が変わると思考の質が変わるということ。例えば、「もうヒガキさんの言うことは、あまりにも正論すぎて、そんなことは分かってんだけど、そんな正論では世の中動かないんですよ」「ヒガキさんはいつも正論を言う」みたいなね、そんな関係性だったのが、なんか突然わかんないけどヒガキさんが「いや、まぁ現実はそうはいかないよね」みたいなね、話をし始めると「なになに、どうしたのこの人突然」みたいになって、自分のことを理解してくれるようなコミュニケーション・発言をいっぱいしてくれるようになると、「何かあったのかしら」ってね、思うようになって「やー、ちょっと自分でも良くなかったところあると思うんだよね、ごめんね」みたいな、そんなこと言われたりして「ちょっと信用してみていいか」みたいになって。そうなってくると関係性の質は変わってくるわけだよね。
（トミー）今までは「ハイ！また～でました～正論～！」みたいな、象の耳パタンと閉じるみたいな感じだったのが、ちょっと関係性の質が変わってね、「ヒガキさんの言うことも聞いてみようか」ってなると自分がその意見を聞いて自分の思考の質が変わるわけだよ。「どうせ無理じゃん」って思ってたものが、「なるほどじゃあ一回トライしてみようか」と。思考の質が変わるとなにが変わるかっていうと行動の質が変わるわけです。
思考の質と共に連鎖的に変わるもの
（トミー）だって考え方は変わるんだからやることが変わるわけじゃん。「どうせ無理だ」と思ってた人が、「一回チャレンジしてみようか」っていう風に思考が変わると「チャレンジしてみようか」と一歩行動に出るわけです。今まではどうせ無理だから行動はしなかったんだけど、行動するようになるわけだよね。
（トミー）行動しなかった人の結果と行動するようになった人の結果はどうかっていったら、当然結果の質も変わるわけです。やってないんだからうまくいくわけがないよ。やってみて、うまくいかないかもしれないけど、うまくいくかもしれない。うまくいくようになると、「ヒガキさんの言う通りにやってみたら、うまくいくようになった！」「あの人の言うこと、やっぱりもうちょっと聞いてみようかな」と、関係の質が良くなるわけです。こういうようなのを、関係の質、思考の質、行動の質、結果の質と言い、これをぐるぐる良いように回転していくことを、”組織の成功循環モデル”って言います。
ダニエル・キムが提唱した組織の成功循環モデル
（トミー）これが、ダニエル・キムが提唱していた話。僕は全然学問的には知らなかったんだけれども、どうすると良い組織が作れるんだろうとものすごく色々考えていく中で、トミヅカという個人と、ヒガキという個人、サトウという個人、ハラダという個人、一人一人との個人とのこの関係性というのは、1on1のミーティングとか自己開示をして、そういうようなことで関係性をいいようにしていくと、関係性の質が高まって、彼・彼女が言うこと聞いてみようかってことで行動の質が変わっていく。
「ほら、うまくいったじゃん」みたいな。その言い方を変えると、まずはやってみせ、言って聞かせて、やらせてみせ、褒めてみせねば人は動かじ。これに似たような話だと僕の中では変換して思っているんだけど、やってみせっていうのは「ほら見てごらんこれやればうまくいくよ」だし、言って聞かせては「ここはこういう風にやった方がいいよ」ということ。これが関係性の質。
（トミー）で、実際に「やってごらん」が行動の質。思考と行動を変えていくことで、成果を出させて、また関係性を高めるというっていう風に思っていたら、それが学問的にも証明されているといると分かったので、より一層そこに注力をしたということです。
（ヒガキ）以前お話された、態度変容のところでもお伺いしたと思うんですけど、最初に相手側から斜に構えられると僕の方も、北風と太陽でいうと、北風モードになっているとすごくわかった感じがしました。
（トミー）北風以外ないもんね。ヒガキはね～
（ヒガキ）ウッ・・・
（トミー）バリエーション少ないから。
（ヒガキ）ちょっと太陽も出てきているとは思ってるんですけど・・・後でこっそりサトウに聞いてみます。
引き出しを増やして I Love Youの精神で
（トミー）それは引き出しなんですよ。引き出しの数が多いというのが、対応の仕方のバリエーション。
（ヒガキ）引き出しが少ない理由がちょっと最近分かった気がしていて、最初のとっかかりのイメージが強いんだなっていうのはすごい実感しました。今日の話も含めて。だから（口答えが）パーンって来た瞬間に北風モードになる。そういう、自分の中での勘定の制御だったり、相手の「なんでだろう？」を知ろうというところが弱いと感じました。
（トミー）そうね、どっかのテーマでやりたいんだけど、I LOVE MEの人は役職者にさせられない。
I LOVE YOUじゃないんだもん。
（ヒガキ）そうですね・・・
（トミー）ということで、できない言い訳をする人っていうのはそれなりの理由があるので、まずは 聞いてみる。
（トミー）「どうしてそう思うの？なんでなんでなんで？」やっぱりそこで関係性を作らないとダメで”この人の言うことを聞いてみてやってみようか”って思わせられない限り、何も変わらないわけ。
これはロジックでは論破できない。もう一つすごく重要だなと思うことは、マネージャーになって意識したことは、僕は営業でマネージャーになってるんで、営業同行でどれだけメンバーからの信頼を勝ち取れることができるのかっていうところに、すごく重きを置いたわけです。”この人と同行するとものすごく得をする”っていうね。得っていうのは、受注をいただくってことなのか、自分の営業力が高まるってことだとかね。
早く成功体験をさせることが、メンバーとの信頼関係を作る
（トミー）色々ありますよ、それは。ただし、この人を連れて行くと良いことがあるなっていう風に最初の同行でいかに思わすことができるのか。っていうのもすごく重要なので、それはもう経験則、何回かやってればわかるからさ。だから最初の同行のセットはすごく慎重にもやるし、すごく情報収集もするし、そこで必ず成果を出さなきゃいけないという意味で、自分のプレッシャーもかかるし、それをうまく成功させると信頼が深まるわけですよ。
それは別に営業じゃなくてもそうなんだけど、早く成功体験をさせるということが重要。自分のアドバイスによって、「うまくいったじゃない」という成功体験をさせることが、メンバーとの信頼関係を早く作る、すごく重要な項目だと思っています。
（ヒガキ）今日も色々と学ばせていただきました。なんかちょっと、北風になっていた理由が明確になったので、そこはちゃんとクリアできるように、I LOVE YOUができるように頑張っていきます。
（トミー）I LOVE MEだったのね！
（ヒガキ）いや・・・MEではない・・・
（トミー）MEの人はマネジメントできないからね！
（ヒガキ）引き続きよろしくお願いいたします！
（トミー）（ヒガキ）はい、ありがとうございました。
本日の学び
（ヒガキ）今回の動画、みなさんいかがだったでしょうか？言い訳なんかしないで、まずやってよ！と思ってたけど、追い込んでたんだ・・・と思いました。
本日のヒガキの学びです！
①口答え・言い訳が出る理由を探る。
口答えに怒るのではなく、なぜそういう言葉が出てくるのか。まず原因を探るということが大切ということを学びました。
②行動に移してもらえないのは、関係性の質が悪いから。
正論をかざすだけではだめ。この人の話を聞こう、やってみようと思ってもらえる関係をいかに作るかが大事。
➂成功体験を早くさせることが信頼関係を早くつくるコツ
自分のアドバイスでメンバーが成功する。確かにこれ、めちゃくちゃ信頼されますね。今回の課題のゴールを”言い訳させない”ではなく、”成功体験をさせて早く信頼関係を作る”に置くことで、関係性の質を意識したり、どうやったら行動してもらえるかを考えたり、多様的なアプローチができると思いました。
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