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マネジメント総数10,000人以上！元リクルート役員で弊社、株式会社エクスペリエンサー取締役 冨塚 優（通称：トミー）が主催する、人材育成、組織開発のナレッジが詰まったYOUTUBEチャンネル「ポケカルビジネスTV」の内容をダイジェスト版としてご紹介していきます。
弊社の組織人事に関わる課題解決サービスについては、こちらより
【この記事（自分の業務とメンバーマネジメントの時間を両立させるには？）で書かれていること】
自分の業務とメンバーマネジメント、どう両立させる？
（ヒガキ）今日はですね、自分の時間の使い方についてお伺いしたいと思っています。マネジメントをしていると、自分の業務に充てる時間とメンバーとのコミュニケーションやフォローという２つの時間がある中で、どういう風に優先を付けていくと上手くバランスがとれますか？
自分が見た時の感情とかで「こっちをやっちゃう！？」みたいな、良いバランスが取れてないと思う時があるので、それをお伺いできればと。
（トミー）具体的には？
（ヒガキ）例えばですけど、YOUTUBEの編集をしてもらっていて、僕の方では違う仕事をやっているという風にやっていました。いついつにチェックポイントを決めたからこれまでにこれやってねと言っている途中で、「ヒガキさんあの～ちょっとパソコンの調子が悪くて全然スケジュールに間に合いそうにないんで、どうしたらいいですかね？」とか相談を受けたりしたときに、じゃあこういう風にやろうかっていう話をそこですぐ始めてしまったときに、こっちの仕事はすごくおざなりになってしまって残ってしまった。・・・じゃあ残業してやるか、とかそういうふうな感じになってしまうことがやっぱりある。
（トミー）それは何が問題なの？
（ヒガキ）そうなっていった時に、結局ズルズルとどんどん自分の働く時間を増やしていくって解決方法しか出せていなくて、ずーっと働きます、労働時間が増えますっていう生産的じゃない働き方になっていると感じています。
（トミー）んで、だからそれは何が問題だって言ってるの？
（ヒガキ）労働時間が長い？
（トミー）労働時間が長いのが問題だと言っているの？
（ヒガキ）そうです。ちゃんとバランスが取れてないから結果ずるずると…
（トミー）何と何のバランスが取れてないの？
（ヒガキ）メンバーフォローと自分のやらなきゃいけない業務に充てる時間のバランスが取れていないので。
（トミー）じゃあどういうバランスが理想なの？
（ヒガキ）きちんと勤務時間内に収まるようなバランス
（トミー）違う、そんなこと聞いてないよ。
（トミー）自分の業務とメンバーからの相談、メンバーとのコミュニケーションをする時間のバランスが取れていないって言ったんじゃないの？だから時間じゃなくて、どういうバランスが理想なのかって質問。
（トミー）固まってますね(笑)。何を言いたいのかっていうと、ヒガキは結局、メンバーとのコミュニケーションをする時間が工数の中に組み込まれてないんだよ。元々のスケジュールに。だから時間が溢れるって言ってるんでしょ？
（ヒガキ）はい。仰る通りです。。
（トミー）それは、時間をどうやって何に何時間使うんですかという設計をしなきゃいけないわけじゃん。それはね、人にって違うよ、単位が。例えば、僕はどういう単位でやったかというと「月」なんですよ。
課長時代のトミーさんがやっていた時間設計
（トミー）課長時代っていうのは営業をやってたから、営業課長として最終的にいくらの目標数値を達成するっていうのがあるじゃないですか。そうしたときにリクルートは3か月単位のクォーター制だったので、クォーターで達成するっていった時に、この3か月を月にまず割るじゃないですか。そうするとひと月ふた月み月でどれくらいの数字を積み上げていくのか、まず目標を作るわけですよ。その数字を作るためには、どういう風に働きかけをするんですかという。
当時で言えば、最初の頃は営業マンとしてのトミヅカと配下のメンバーの数字の割合というのは、ひどい時は、自分が７で、メンバーが5人で３とかいうくらい、自分のプレイヤーとしての目標が大きかったわけ。そうなってくると自分の数字を組み立てるってことと、メンバーからの相談に乗って数字を組み立てるってのがあるわけじゃないですか。っていうのを分解して分けた。何を言っているのかというと、どこのお客さんにどれくらいの時間を使うのかを月単位で考えるわけよ。
（トミー）正しくは時間というよりはプレゼンを何社しなきゃいけないとかね。クロージングを何社して何割の確率でどれくらい入ってくるのかってのは、自分のクライアントであればなんとなく想像がつくんで、そうするとプレゼンをする金額っていうのは、これぐらいにしとかないといけないな、そのためにはネタを探す・ヒアリングをしに行く回数はどれぐらいだなと、1回の訪問はどれぐらいの時間だな、というのを月に分けて、これを4週間に割るわけですよ。
僕は55社を担当してたから、55社をどうやってどいう風に訪問してって、どういう風にプレゼンをしてってクロージングして受注になっていくのかっていうのを考えるわけでしょ。それを予定表に時間をこう入れてくわけですよ。そうすると大体、仮に月で言えば200時間ですという風になると、これ200時間自分で使ってたら、メンバーから同行してくださいとか相談だとかいう時間が入らなくなるでしょ？それだとオーバーフローしちゃうから、この200時間をどうやって150時間に削れますかってこと。
その50時間分をメンバーとのコミュニケーションに時間を充てるわけっていうのは今、分かりやすく言いました。
実態はどうかっていったら僕の場合は逆に、棚卸しの時間っていうのを営業マン一人一人とやるから、これをクォーターの始めに1人2時間取ります。メンバーが10人だったらそれで20時間ですよって話でしょ？その後に毎週1回グループ会が3時間あるからそれは固定で入れますよね。それから、月に一回メンバーとの面談を1時間やります。だからそこも時間を取りますよね。
（トミー）あとは、課長として部の会議に出るとか、そういうような委員会活動で時間を使うとか、そういうものを全部先に時間を出すわけ。そうするとトータル、仮に10月はそういった時間で50時間かかります、11月は30時間です、12月は20時間ですみたいなものは、もう固定で消費される時間を先に出しちゃうわけ。
そうすると残るじゃん時間が？その残った時間を自分の個人のプレイヤー業務としてどこにどれぐらいを当てはめていけば、自分の数字が達成できるかって考えるってことなんだよ。でも、現実的には突発的な事項が入ってくるんです、必ず。
だからその分をバッファーでさらに引いておかないといけない。これは経験値になるんだけど、新人マネージャーの時はできなかったけど。時間はトータルこれだっていう中から固定されているものを引いて残ったものを自分がどういう風にやり繰りするかってことと、突発的なメンバー相談で月に何十時間分は取っておこうみたいなことをやるわけです。
（ヒガキ）多分、先々の設計をちゃんとしてない所が一番の課題かなって思いました。ちゃんと逆算してこういうことをやるために3か月とか・・・
（トミー）プランニングがされてないんじゃないの？
（ヒガキ）そうですね・・・。結構、トラブルとかも含めて、バッファーが読み切れない部分もそうなってしまってるんですけど、やっぱそこをちゃんと固定して決めていっていかないといけないから。
（トミー）バッファーが読み切れないってどういうこと？
（ヒガキ）読めないものが多い。
（トミー）いや、読めないよそんなもん。読めないからある程度の時間はちゃんと確保しておくし、それ以上にそこに時間を使わなきゃいけない時っていうのは、他の人の力を借りるとか、もしくはその残った時間で済むようにやり繰りをするしかないです。だからプレイヤーとしての時間と組織長としての時間っていう今の話でいくと、僕の場合は絶対に使う時間ていうものを自分の総労働時間から先に引いといて、残ったものを自分でどれに割り振りするかって決め方ですと言っているわけ。もう一つ重要な軸があって、これはどんな仕事でもそうなんだけど、重要性と緊急性っていう問題なんですよ。
重要性と緊急性
（トミー）メンバーから相談がくるときに、ちゃんとジャッジしないといけないわけ。この案件っていうのは重要度がどれくらいなのか、緊急度はどれくらいなのか、で、これをなんでもかんでもメンバーから来たらメンバーの話より先に相談に乗ってあげなきゃいけないっていう風に考えるのはローキャリアマネージャーですよ。
っていうか、愛に溢れているマネージャーはそうなりやすいよね。自分のメンバーが困っているからすぐ何とかしてあげなきゃと思って、すぐ動いてしまうっていう。これは経験が浅いマネージャー、愛に溢れているマネージャー。悪いとは言っていない。でも、冷静に考えて、本当にその緊急性はどれぐらいのものなのかってことと、その重要性ってのはグループ全体にとってどれぐらい重要なのかってこと。
自分のメンバーの彼・彼女からしたらすごく大変なことかもしれないけど、組織全体からしたら実はそんな大したことではないかもしれない。っていうことに対して自分がどれだけの時間を割いてどうするかを考えなきゃいけないですよ。ただ、彼・彼女にとっては非常に大変なことだから「それは大変だな、ちょっと待っておけ」と。僕はね、今ちょっといいですかって来られた時に、基本はその場でいいよっていう時と、ごめん今ちょっとダメなんであと何分後とかでもいい？っていうことを言うことがあるんです、今でも。それは今自分がやってることをここで一旦止めてしまったらまたそれ最初からやるのにどれくらい時間がかかっちゃうみたいなことが分かってるものに関してはちょっと待ってくれと言う。
今すごく緊急？って聞いて、後で良いですってこともあれば、すみませんそうなんですって場合は、何？って聞くと「今のツアーでこんなトラブルが起こっちゃって今すぐ決めなきゃいけません」というのは緊急性が高いから今その場ですぐジャッジしようになるけど、別に今じゃなくていいですって話はじゃあ後で聞けばいいってことですよ。
（トミー）頭の中ではみんなわかってんだよ。緊急かつ重要なものからやるのは。でも、緊急の度合いっていうのは、冷静にもう少し考えた方がよくて、緊急性が高いように見えるんだけど実は低い、で緊急性が低いから放置して後でやろうじゃなくて、重要性が高いかもしれない。これ、緊急度が低くても重要度が高ければ早くやった方がいいよねっていう、そういうことなんで。X軸とY軸を冷静に見極める力ってのをつけないと、時間っていうのは有限なんだけどそのやり繰りが中々できない。
あとは言い方の問題だよね、メンバーに関しては。相手は緊急かつ重要だと思って来てるかもしれないし、それに対して、そんなんどうでもいいじゃん別に緊急でも重要でもねーよって心の中で思ったとしたら、その時にどういう発言をするかによって自分の配下のメンバーはどう感じてしまうかはある。自分の業務をメンバーにやってもらってるんだから、その人は全体が見えないからね、自分の仕事だけが森なわけです。でも、マネージャーからしたら木なんだよね、それは。なんだけどそこをちゃんとメンバーの気持ちを害することなく、どういう言葉を投げかけるのか、これは人にもよるけど。それだってヒガキに投げる言葉と、サトウに投げる言葉は違うわけです。まあヒガキにはね、どんな強い言葉を投げても折れないよね？(笑)
（ヒガキ）唯一の武器ですから、鋼のメンタル(笑)
（トミー）ただね、関係ないけど一個だけ追加で言っておくと、この二人の関係性においては許される発言が大ぴらにやると、聞いてる人間からすると何それって聞こえちゃって不信感になるってことがあるんだよ。
二者間の関係性、第三者から見た関係性
（トミー）も～～リクルートの時にこの手の話はすごくあって、二人の間では問題ないんだよ。でも、それを聞いてる女子からすると「何ですかあの発言…」みたいなね。別に女子じゃなくても男子でもそれは一緒なんだけど、関係性がある二人では問題ないんだけど、それを聞いている第三者からするとあんなこと言って信じられないってことが起こるから、ちゃんとそこはケアしないとダメっていう余談ね。これで一本動画を撮れるくらいのテーマなんだけどね、これ(笑)
（ヒガキ）「圧強いね…」って言われたりしますね。動画観た友達からは。「僕は全然感じてないけど…」と言いますが。
（トミー）それは、圧強い方が動画的に面白いじゃん。
（ヒガキ）今日もいろいろ勉強になりました！
本日の学び
（ヒガキ）まずメンバーとのコミュニケーション、フォローをスケジュールに入れてなかったということが一番の課題でしたね！
①メンバーの相談時間をスケジュールに入れる
たしかに自分の予定・バッファは、スケジューリングしていましたが、メンバーフォローの時間はいれてませんでした。そりゃフォローが入れば時間が足りなくなり、残業するか明日にするか、ですよね。
②先々の予定のプランニングを行う
月単位など大きな単位で何にどれくらい使わなければならないか、ここが把握できていないと残業すれば何とかなるって思ってしまい、工夫することなく結果ズルズル働いてしまうなと思いました。
③緊急性と重要性を冷静に見極める
メンバーが困っていると緊急度が高い！と反射的に思ってしまいがちでした。まず一呼吸おいてから、冷静に見極めたいと思います。自分の時間だけでなくメンバーとの時間、そしてバッファー時間をスケジューリングする。是非やっていきたいと思いました。
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