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マネジメント総数10,000人以上！元リクルート役員で弊社、株式会社エクスペリエンサー取締役 冨塚 優（通称：トミー）が主催する、人材育成、組織開発のナレッジが詰まったYOUTUBEチャンネル「ポケカルビジネスTV」の内容をダイジェスト版としてご紹介していきます。
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【この記事（部長になれる人と課長どまりの人との違いは？）で書かれていること】
部長になれる人と課長どまりの人との違いは？
（ヒガキ）以前は、管理職になれる人となれない人の違いについてお伺いしたんですけども、今日はですね、管理職の中でも、課長から部長に昇進できる人とできない人の違いというのをお伺いしたいなと思っています。
（ハラダ）課長から部長…
（ヒガキ）はい。以前ですね、大課長っていうような言葉をいただいたんですけども、どういう風にすればさらに役職を上げることができるのか？といったところですね。
（ハラダ）それ難しいね・・・結局一つ上の視点で物を、視座で物を見れるかみたいな話を前にしたと思うんだけど、結局それって課長から部長であろうと部長から役員とかと同じかなと思うんだけど。どう思う？
例えば、課長ならではって何だろう？ってあるじゃない？
（ヒガキ）そうですね。部長になると管理職をマネジメントする。っていうのはひとつ増えると思いました。自分のメンバーっていうだけではなくて、そのメンバーの中にもリーダーなり、そういった管理職をマネジメントしなきゃいけない難しさが生まれてくるのかなってのは感じてます。
（ハラダ）そうすると何が違ってくるんだろうね？例えばさ、前にトミヅカさんが言っていたけどさ、お客さんがいっぱいいて、営業マンは一人で、自分のお客さんを見ているけれども、その上の人間は沢山のお客さんが全部自分のお客さんになるわけじゃん。それと同じで課長が例えば10社のお客さんを持ってるメンバー5人を担当してますとかあるじゃん。この上の部長になるってことは10人のマネージャーが10社ずつ持っていて、とかっていう100社全部見ますみたいになるじゃん。そうすると今度はちょっと変わってくるのか。普通にお客さんが見れないから。
（ヒガキ）そうですね。そういうのもありますし、お客さんなのかメンバーなのかにもよりますけど、メンバーから直接コミュニケーションを取られた場合と、マネージャーを通す場合との違いもありますよね。
（ハラダ）自分が例えば部長だった時とかは下は全部課長に任せてたので、なるべくコミュニケーションを取らないっていうスタンスでやってたんだけど、取る人もいるもんね。
（ヒガキ）そこがどういう風なところがポイントで、この人は部長として向きあっているのか。
（ハラダ）基本課長だろうが部長だろうがマネジメントっていう意味で言ったらやりくり上手って意味だから、そこは変わらないと思うんだけども、大家族になったらどうなのかっていうのと一緒だよね。
（ヒガキ）そうですかね。はい。
（トミー）基本は一緒ってどういうこと？何が基本が一緒なの？
（ハラダ）やりくりするってことは一緒じゃないですか？
（トミー）だから課長だったら任せられるけど、部長だったら任せられない人ってのはいるわけじゃん。現実的に。
部長にじゃあ任せよう、この人は任せられないと。この違いは何かって。
（ハラダ）わかんない。そこはあんまり考えたことがなかったから…自然になってた感じがするな。
組織全体を見れるかどうか
（トミー）それはあなたがなるときは自然になってたんだけど、じゃあ部長にしましょうっていう議論の時にどういう風にしていますか？
（ハラダ）やっぱり、その組織全体を見れるかどうかというところで決めると思いますけど。
（トミー）では、組織が見れる人と見れない人の違いは何ですか？
（ハラダ）なんだろう・・・すぐに思い浮かばないな・・・なんかある？
（トミー）なんかある？って課長に聞いたって分からないでしょ！
（ハラダ）自然に全部見れるかどうかだと思うんですけど。結局、鵜飼の鵜をどう動かすかなんで、自分が上になった時にその下の課長にメンバー全部ちゃんと担当してねっていうのが、この人見れるかどうか、その課をちゃんと把握してるかどうかっていうのは見ますけどね。
結果的に自分が見れる範囲が狭まるので、例えば課長だったら見てる範囲・部長だったら見てる範囲って。部長が下の100人全部見れないから10人は絶対見なきゃいけないじゃないですか。この10人の一人一人が下の全員をちゃんと見れてるのかどうかっていう所を、凄く気にしますけどそれが見れてないんだったら上にあげられない。この子をまずは見なきゃいけないよねっていう風に僕は思ってマネジメントしてるんで、この下はちゃんと見れてるんですかって言いながらやってましたね。
（トミー）その見れてるって言う風に思える人は、上にあげても範囲が広くなっても見えるだろうからっていう、そういうことを言ってるよね。そういう話もあるでしょうね。
（ハラダ）他なんだろう？
（トミー）ただ今のハラダの話は大きな企業の話を言ってますよね。
（ハラダ）小さいと見なきゃいけないから。
マネジメントする人数の多さだけの差ではない
（トミー）別にうちの会社30人くらいなんで、部長は2人しかいなくてみたいな、そういうところだと課長と部長の違いって何なんですか？別にみる範囲もない。例えばリクルートで言っても、部長だと100人くらいのメンバーがいるみたいなイメージするけど、最後ホールディングスに行った時の部長だなんてメンバー3人しかいない部長とかいるからね。別にそれってメンバーのグリップが強いとか弱いとかいう話じゃないでしょ。
その部長といってもマネジメント人数が多い部の部長もいれば少ない部の部長もいるわけですよ。その時にちゃんと見れます大人数をっていう人は上がるけど見れない人は上がらないってなったら、うちの部は4人しかいないんですけど、課長もいますけど、部長・課長・メンバー3人とかね別にそんな多く見れなくても部長になれるんじゃないですかっていう話もあるでしょ。
まずはいくつかのポイントがあるんだけど、一つは言うように、そのマネジメント人数が、増えていく組織もあるから、そうすると、しっかりと下に任せてちゃんとコントロールできるかどうか？っていうところがポイントになるわけですよ。
（トミー）なので、大課長と部長の違いっていうのを前に言ったと思うんだけど、大課長っていうのは何でもかんでもやっぱり自分が全部を把握しとかないと気が済まなくてかつ、メンバーができない時には自分が全部やっちゃうっていうね。そこにいるヒガキくんみたいなタイプですよね。
結局人に説明してやってるんだったら、その説明する時間がもったいないから自分が手を動かした方が早いよねとか、あとは育てようという気はあるんだけど、その育てる時間がもったいないから自分でやんないと今まずいじゃないか、今の会社の置かれてる状況は。っていう風に自分の中で解釈して、だから僕はやってるんです。なんだけど、もうちょっと上の人から見るといや、そういうことを含めて渡せるようになんなかったらその組織がもっと成長できないじゃない。みたいな風に思ってみてるから、結局あいつはやっぱり大課長で下に任せられないからね。みたいなタイプの人たちがいるってのは、事実なんですよ。それはやっぱり組織のデカさの問題も比例はしますよね。
経営に近い視点がないといけない
一方でスタッフ部門なんかでいくと、そんなにメンバーは下にいっぱいいないんだけども、彼は部長だよねっていう風になる人ってのはどういうことかって言うと、コミュニケーションを取る相手が変わってくるわけですよ。
（トミー）マネージャーの場合っていうのは、せいぜい部長と役員でしょ。部長になってる人っていうのは基本的に役員とか社長と相手するわけだから、会話の求められる質とかレベルっていうこととか視野とか視界とかがさ、違ってくるわけですよ。
（ハラダ）確かにそうですね。
（トミー）そうするとそのさらに上の役職の人から見たときに、部長っていうのは直接社長だったら直接コミュニケーションする相手のうちの一人になるんで、彼はどんな人なの？とか何ができるの？とかそういう話になってコミュニケーションした時に、それなりの力があるっていう風に思われないと”何であんな奴上げたんだよ”みたいな話になりかねないわけですよ。そうなってくると、経営に近いような視点とか視野とか視界で物事がこの人は見れるんですか？見れないんですか？とかね。
スタッフなんか特にそうで、より役付役員とかねCEOとか社長とかとコミュニケーションする機会が増えるわけですよ。僕がホールディングに行って広報担当役員とかになってて、でもCEOとどういう風にうちの会社を説明していくんだみたいな話の時に必ず広報部長同席ですからね。で、ややもすると俺よりも現場を知ってる、広報部長とも直接やり取りをしてくるんでそういう視点でCEOと同じような視界をシェアできるのか、気づき発見をCEOに与えられる力を持ってるとか、そういう事の方がよっぽど重要になってくる。
（ハラダ）確かにそうですね。確かにそうだ。そういう経験ありますね。例えば課長の時だったら、課長の時に決められないというか、お客さんのことを考えてやりたくないとかいう事とか、メンバーのこと考えてやれないとかっていうのがあるんだけど、上に上がっていくと、会社全体としても未来を見た時にもやるべきなんだとか捨てるべきなんだとか判断をしなきゃいけないので、そういう視野を持ってるかどうかっていうのがないと、上げられないなとすごい思いますね。実際にそういう経験はあります。
自部署の利益代表者になる人は課長以上にあげられない
（トミー）違う言い方をすると、自部署の利益代表者になるようなタイプの人は課長以上にあげられないんですよ。
（ハラダ）それはすごい思うわ。確かにそうだ、本当にそうだわ。上がれば上がるほど本当に全体を考えて、未来を考えないといけないので、捨てなきゃいけないものは捨てなきゃいけないしっていうところをきちんと選べない人は無理ですね。
（トミー）例えば二律背反みたいな言葉があるわけだけどさ、当然プラスもあればマイナスもあるわけですよ。ジャッジメントというのは。こっちの側面を考えればやるっていう風にした方がいいけど、そっちの側面をみたらやらない方がいいよねっていう中で、何を取って何を取らないんですかと。誰がどれだけ見ても100人やった方がよくて誰もやらない方がいいって言ってる、こんなのは決断でも何でもないわけでしょ。51人はやった方がいいって言ってて、49人はやらない方がいいっていうものをどうやってじゃあやるっていう風にするんですか？逆に49人の方を取ってやるっていう風に決めたときに51人にこれどうやって説明するのよっていうことをちゃんと説明できるような人じゃないと、それは部長クラスっていうところには上がっていけないって話だよね。
（ハラダ）確かにそうだわ。それで考えると、結局その一番上って社長だから社長が一番大変だね。
（ヒガキ）そうですね。
（トミー）例えば課長がね、5～6人集まって部の話をしているときに、部で何か決めようって言ったときに、自分の課は非常にそういうことが決まったらマイナスになってしまうと。でも部の事全体を考えればうちの課は厳しいけど、部全体ではこっちを取った方が上がるよねという時に「分かりました。じゃあそうしましょう」っていう風に言って、自分のメンバーには部長が決めたからしょうがねえじゃん・・・ではなくて、うちはこうかもしれないけど、部全体のことを考えるとそうなんで、ここは一つ違うやり方で何とか乗り切ろうよ。っていう風にちゃんと前向きな話で自分のグループも納得させられるとかね。
全体最適で判断して部下に説明責任を果たす
で、一番任せられないのは「大反対です」と、「そんなこといったらウチのグループは困っちゃいますから反対ですよ。僕は良くても困りますよ」みたいな。で、決まった後に「俺は反対してたんだけどさ」みたいなことをね、グループに戻ってメンバーに言ってやってらんないよなみたいな感じになる人っていうのはどれだけ業績を上げられる人でも、やっぱり次のポジションには就いてもらうことはできないよねっていう、こういう話です。
（ハラダ）確かに。今のところは凄い気を付けないといけないね。やっぱそういう側面ってありがちだから。決めるところにいたら、それは自分の責任でもあるからさ、上の人ってそういうことだね。例えば自分の部署では、それはやらない方がいいと思うけど、全体だったらそうだよね。っていった時に、下への伝え方ってものすごく大切で、そこまで含めて一気通貫できる人間じゃないと無理だよね。じゃないと結局逃げになるから、「俺やだったんだけどさ」って言ったら意味ないもんね。
（ヒガキ）そうですね。それ一番格好悪いですしね。
（ハラダ）でもよくありがちな話だと思うけどね。一番気をつけなきゃいけない。ここの場では良いって言ったけれど、ここでは何かちょっと違うんだけど、しょうがないよねみたいな。それも含めてできるかどうかだよね。ちゃんとできるかどうかって、ものすごく大切なんだな。
（トミー）昔ハラダはそうだったんだよ。「分かりました。いや、でもさぁ～」っていうタイプだったんだよ。そういうことやってたら全然上まで行けないよっていう話をしたのは、どこまで覚えてるか分からないけれど、変わってきたからね。
（ハラダ）まあ上がると分かりますけどね。それはできないなっていう。結局は筋を通さざるを得ないし、決めたら自分の責任だしみたいな。
（トミー）ということでヒガキ君、分かりますか？課長から部長に自分がなるからには、何をどうすればいいのか？
（ヒガキ）全体最適を意識して、やっていきたいと思います！
（トミー）（ハラダ）（ヒガキ）はい、ありがとうございました。
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